Курс лекций по "Стратегическому менеджменту"

               Тема 8. Аналитические инструменты стратегического менеджмента

 Изучив концепцию стратегического менеджмента, уяснив для себя сущность понятия, рассмотрев процесс проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на алгоритмах и механизмах их проведения. Решение задач стратегического менеджмента осуществляется с использованием различных методов и один из методов стратегического менеджмента является инструментальный метод управления, включающий систему методик, правил и процедур (инструментов) решения различных задач с целью обеспечения эффективного развития компании. Инструментальный методы включают следующее:

• экономико-математическое моделирование, которое позволяет сформулировать проблему в виде математической задачи: модели математического программирования; модели теории графов; балансовые модели; модели теории вероятностей и математической статистики; модели теории игр и др.
• методы на основе системного анализа, которые используются для решения слабо структурированных проблем, характеризующихся существенной неопределенностью. Эти методы включают формальные и неформальные (эвристические) модели, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов модели, в том числе: методы сценариев; методы графов и деревьев решений; лингвистические и др.
• имитационное моделирование, основанное на построении моделей, имитирующих решение задач, принятие решений, анализ ситуаций, и представляющее собой информационную систему, включающую совокупность логико-лингвистических и математических моделей и методов, необходимые технические средства, программное, информационное и организационное обеспечение.

          Наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения проверенных методов, но концепция моделирования проста.

Для организаций начало стратегических преобразований связано  с внутренней диагностикой предприятия. Анализ состояния компании - необходимый  элемент стратегических начинаний.

Одним из важных элементов  для фирмы в плане укрепления конкурентных преимуществ являются издержки производства. Сравнение своих издержек с издержками конкурентов позволяет четко определить свою конкурентную позицию.

Вторым инструментом, позволяющим оценить не только финансовых компонентов деятельности  организации, но и весь ход деятельности или звенья различных бизнес-процессов в организации, где создается стоимость для потребителя. Кроме того, детальное изучение всех элементов этой цепочки и их взаимосвязей позволяет избежать нецелесообразных затрат и повысить эффективность деятельности компании. Определив свои затраты и выделив те звенья цепи, которые создают стоимость для потребителя, необходимо четко определить последовательность продвижения к намеченным целям.

Структурирование и  упорядочение намеченных целей с использованием таких инструментов как матрицы инциденций и дерево целей, позволяет четко определить последовательность продвижения к достижению генеральной цели и значимость каждой из подцелей.

Внутренняя  диагностика  состояния компании и четкое видение ориентира еще недостаточно, необходимо оценить внешнюю среду организации.

Наиболее часто на практике используют ПЭСТ (или СТЭП)-анализ, который позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на организацию. Данная методика позволяет определить влияние на фирму политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды. Дополнить знания о внешней среде позволяет модель пяти сил конкуренции М.Портера.

Существует методы, которые  позволяют в комплексе оценивать как макро-, так и микросреду организации. К их числу относится SWOT-анализ и вертикальные цепочки ценностей. Алгоритмы реализации данных методов достаточны просты в использовании и дают хорошие результаты.

   Анализ конкурентных позиций занимает важное место в стратегическом менеджменте, т.к. на основе результатов этого анализа принимаются решения о стратегическом развитии организации. Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений.    С момента зарождения стратегического менеджмента все исследователи проявляли интерес к конкурентному анализу, поэтому разработано много подходов к его проведению. К методам конкурентного анализа относятся модель Гарвардской школы бизнеса, модель Бостонской консалтинговой группы, модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинзи» и многие другие.

Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на анализе преимуществ и недостатков в работе организации, возможностей и угроз, исходящих от окружения, а также системы базовых ценностей руководителей компании. Модель Бостонской консалтинговой группы сосредоточила свое внимание только на анализе конкурентных преимуществ. Данный подход базируется на том, что на основе оценки различных видов деятельности компании можно сформировать оптимальный хозяйственный портфель. Матрица БКГ, по осям которой откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка, позволяет определить, на какой стадии своего развития находится та или иная стратегическая зона хозяйствования организации. Матрицу БКГ также называют матрицей «Рост-доля» или матрицей оптимизации товарного ассортимента. Развитие идей модели Бостонской консалтинговой группы нашло отражение в модели «Дженерал Электрик – Мак-Кинзи», которая позволила снять ограничения по использованию матрицы БКГ, заменив понятие «темп роста» понятием «привлекательность отрасли», а понятие «относительная доля рынка» понятием «конкурентный статус». После определения сфер бизнеса, в которых компания собирается работать, необходимо сбалансировать стратегические зоны хозяйствования по стадиям их жизненного цикла в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Механизм балансирования состоит в том, чтобы набор видов деятельности в целом включал в себя зоны хозяйствования, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Рассмотрим некоторые из моделей.

                             Модель  Гарвардской школы

Гарвардская школа бизнеса стояла у истоков развития концепции  разработки стратегии предприятия. Модель Гарвардской школы бизнеса -  LCAG (рис.1 ), названная по инициалам авторов: Learned, Christensen, Andrews, Guth, основывается на анализе: 1)преимуществ и недостатков предприятия; 2) возможностей и угроз, исходящих от окружения; 3) системы базовых ценностей руководителей компании, определяющих ее главные цели.

Основным принципом построения модели является поиск соответствия между сильными и слабыми сторонами  предприятия и возможностями  и угрозами окружения с учетом системы ценностей руководителей.

Первыми, кто отреагировал на модель LCAG, были консалтинговые фирмы, которые посчитали подобный подход слишком общим и предложили сосредоточиться на главном — на анализе конкурентных преимуществ компании. Бостонская консалтинговая группа (БКГ) была одной из первых в этой области.

                         Рис.1. Гарвардская модель стратегического  анализа

                                    Модель Бостонской консалтинговой  группы

                По инициативе Брюса Хендерсона  БКГ разработала модель, которая базировалась на следующей теоретической предпосылке. Если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но, тем не менее, необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Таким образом, в течение этого промежутка времени предприятие будет способно

1.Получить более значительные  денежные средства, чем его конкуренты.

2. Инвестировать больше средств  в развитие своего предприятия  и уметь 

противостоять ухудшению ситуации на рынке.

3. Достичь лучших результатов деятельности, чем конкуренты.

Но для того, чтобы обеспечить себе длительный характер подобного  преимущества, необходимо учитывать  жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования фирмы. Метод  БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании (рис.2).

                                             Рис.2 Матрица БКГ «Рост-доля рынка»

По осям фиксируются темпы роста  отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение  представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли  данного подразделения в общей  прибыли корпорации от всех видов деятельности. Если на базе матрицы БКГ сравниваются относительные позиции разных компаний, то размер круга соответствует размеру анализируемого рынка, то есть суммарному объему продаж всех фирм.

Первоначально методология БКГ  произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом, который менеджеры считали приемлемым). Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается отношение  доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом (или конкурентом, выбранном для сравнения), выраженное в относительных единицах. Например, если СЗХ занимает 10% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для данной зоны хозяйствования составит 0,25. Если фирма имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для данной фирмы составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и наоборот.

В матрице, предложенной БКГ, граница между  «высокой» и «низкой» относительной  доле рынка проходит на уровне единицы, как это показано на рисунке 2. Когда граница установлена на единице, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы соответствуют компаниям, занимающим второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Многие специалисты считают, что проведение границы между высокой и низкой относительно долей рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только компании, лидирующие на своих рынках, попадают в левую часть таблицы. Считается, что границу следует установить в районе 0,75–0,80, для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке составлении матрицы  аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Позиции фирмы, контролирующей 10% рынка, являются гораздо более сильными, если лидер контролирует лишь 12% рынка, чем в случае контроля лидером 50%. Использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Кроме этого, относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек опыта за счет эффекта кривой опыта (рис.3). Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку и выбор стратегий.

              Рис.3 Сравнительное воздействие  на себестоимость единицы продукции эффекта     

              кривой опыта, равного 10%, 20%, 30%, при удвоении кумулятивного выпуска  

             продукции

Уяснив сущность матрицы «рост-доля», разработанной БКГ, можно оценить  положение каждого из направлений  деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту.

«Вопросительный знак» («трудные дети») отражает позицию последователя  в развивающейся отрасли. Высокие  темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако, низкая относительная доля рынка, (и, таким образом, ограниченные возможности использования «эффекта кривой опыта»), поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение «вопросительных знаков» или «трудных детей». У СЗХ на стадии «вопросительных знаков» потребности в финансировании высоки (быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер доходов данной зоны хозяйствования низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате – более низкого уровня прибыли). Компания должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. Стратегия корпорации в отношении хозяйственных подразделений на стадии «вопросительных знаков» («трудных детей») может заключаться в том, чтобы отказаться от наиболее слабых СЗХ, не имеющих шансов догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».