Курс лекций по "Стратегическому менеджменту"

                Тема 5. Классификация стратегий по М. Портеру и А. Томпсону, А. Стрикленду

 

    Стратегический менеджмент  призван обеспечить необходимый  экономический рост и желаемый  уровень развития организаций  на долгосрочный период. На основе  выбранной стратегии разрабатывается тактика (линия поведения) для достижения намеченной стратегической цели. На этом уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии. Под стратегией организации понимают генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Содержание стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Руководство, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить, какой продолжить и к какому перейти. Это значит, что стратегия должна определять: что фирма должна делать и чего делать не должна, что более важно, а что менее важно в осуществляемой хозяйственной деятельности.

По Майклу Портеру существует три  направления для формирования стратегий. Портер эти направления называет базовыми, имея в виду их универсальную применимость.

Первое направление связано  с достижением лидерства, при  минимизации издержек. В этом случае компания сосредотачивает свое внимание на снижении издержек производства и реализации продукции, при этом стремится завоевать большую долю рынка за счет установления более низких цен на продукцию или получить большую прибыль по сравнению с конкурентами при одинаковых ценах на аналогичную продукцию. Для того, чтобы применять данный тип стратегии предприятия должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, технологическую и конструкторскую базу и систему распределения продукции. К системе маркетинга, при этом, высокие требования не предъявляют.

Второе  направление применяется, если фирма  стремится быть лидером в специализации (дифференциации) производства продукции, то она должна иметь высокий потенциал  для проведения НИОКР, высококлассных дизайнеров, надежную систему обеспечения  качества и развитую службу маркетинга. Покупатели выбирают данную марку даже при высокой цене. Дифференциация – это разработка ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товара конкурентов, при этом товару придаются специфические черты.

При реализации третьего направления происходит закрепление на определенном сегменте рынка, при этом предприятие не стремится охватить весь рынок, а работает в четко определенной области. Но оно должно досконально знать потребности своей целевой группы в продукции определенного типа, т.е. деятельность направлена на узкий сегмент рынка. При этом предприятие может одновременно стремиться к снижению издержек – сфокусированная на низких издержках, или проводить политику специализации – сфокусированная на дифференциации в производстве продукции.

В рамках рассмотренных направлений  могут формироваться различные  варианты стратегий. От представленных трех базовых направлений исходят  различные варианты стратегий. При всем их многообразии можно выделить четыре стратегические альтернативы, предложенные А.Томпсоном и А.Стриклендом: 1) стратегии концентрированного роста; 2) стратегии интегрированного роста; 3) стратегии диверсифицированного роста; 4) стратегии целенаправленного сокращения.

Все они связаны с изменением состояния следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли (конкурентная позиция), технология.

1. Стратегия концентрированного роста (или ограниченного, интенсивного роста).

 Стратегия направлена на  изменение продукции и (или)  позиции в отрасли и не затрагивает три других элемента. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка (на существующих), пытаясь усилить свои позиции в отрасли. Компания также рассматривает возможности выхода на новые рынки, при этом она пытается улучшить свой товар или производить новый, не меняя отрасли. К данному виду стратегии относятся:

а) стратегия развития продукта, которая  предполагает рост, за счет улучшения  продукции или освоения новых  продуктов (изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление товарной линии, улучшение качества продукции и т.д.);

б) стратегия усиления позиции на рынке, при этом фирма пытается завоевать  лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукции. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта (на изучение рынка обычно выделяется не более 15% от прибыли, на рекламу – не более 9%). Они могут быть дополнены горизонтальной интеграцией, предполагающей установление контроля над конкурентами, например, через покупку акций;

в) стратегия развития рынка заключается  в поиске новых лучших рынков и  их развитии. Данная стратегия имеет  целью рост объема продаж путем внедрения  имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке. Стратегия развития рынков опирается (концентрируется) в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Рассмотренные стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующего субъекта, постановкой целей от достигнутого, являются удобным и наименее рискованным способом действий. Стратегии  концентрированного роста применяются когда фирма удовлетворена своим положением.

2. Стратегии интегрированного роста  предполагают расширение бизнеса  путем добавления новых структур, путем ежегодного значительного  увеличения темпов объема продаж  по сравнению с предшествующим  периодом.  К такому виду стратегий  фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри, путем создания новых структур (отделов) и внешним путем поглощения других предприятий.  Вообще ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы. И так различают три варианта внешнего развития:

а) горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных предприятий;

б) прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает рост фирмы  за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение систем дилерских фирм, которое выражается контролем над хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями);

в) обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения (приобретения) или усиления контроля над поставщиками. Благодаря применению этого варианта стратегии можно снизить затраты на комплектующие или уменьшить зависимость от колебания цен на поставки. Кроме того поставки могут стать новой сферой бизнеса компании. Возможна и комбинация перечисленных стратегий.

3. Стратегии диверсифицированного  роста применяются в тех случаях,  когда дальнейший рост на данном  рынке, в данной отрасли и  с существующим продуктом невозможен  или требует больших затрат. Данные  стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции (положения в отрасли) и технологии. К основным факторам, обуславливающим выбор этого варианта стратегий относятся:

- насыщение рынка или сокращение  спроса на продукт вследствие старения отрасли;

- наличие остаточных доходов  от текущего бизнеса, которые  могут быть прибыльно  вложены  в другие сферы деятельности;

- новый бизнес может вызвать  синергетический эффект, например, за счет лучшего использования  оборудования, персонала, комплектующих и т.п.;

- антимонопольное регулирование  запрещает дальнейшее расширение  бизнеса в рамках данной отрасли;

- возможность сокращения налогов;

- возможность облегчения выхода  на иностранные рынки;

- возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.    Основные варианты стратегии:

а) концентрическая диверсификация – это поиск и использование  дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения;

б) горизонтальная диверсификация предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новейших технологий, отличной от существующей, при использовании уже имеющихся возможностей предприятия. По своим качественным характеристикам новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому, поскольку он также ориентирован на потребителей основного продукта. С точки зрения конкурентоспособности важно, чтобы фирма была компетентна в производстве нового продукта;

в) конгломеративная диверсификация, при этом рост фирмы происходит за счет нового продукта, технологически не связанного с производимым продуктом и он реализуется на новом рынке. Успешное применение данного вида стратегии зависит от многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Это наиболее сложный для реализации вариант развития.   

4. Стратегии целенаправленного  сокращения применяются в тех  случаях, когда необходима перегруппировка  сил после продолжительного периода  развития или реструктуризация, в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой стратегии проходит не безболезненно для фирмы, однако при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом. Выделяют 4 вида стратегии:

а) целенаправленное сокращение (свертывания) - фирма закрывает (продает) одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими, или когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль, частично владеет этим подразделением;

б) стратегия сокращения расходов имеет целью поиск  возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые  меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер (прекращение выпуска неприбыльных товаров, сокращение персонала)$

в) ликвидация: предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела;

г) стратегия сиюминутного успеха или «сбор урожая» предполагает отказ от длительной перспективы  в бизнесе  в пользу получения  максимальных доходов в краткосрочном  периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно  продан, но может принести неплохие результаты в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, раб. силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.

 В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под общей корпоративной стратегией понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под стратегией отдельной стратегической единицы - конкретное направление деятельности стратегических единиц.