Тема 9. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование
как важнейшая функция стратегического
менеджмента, является инструментом помогающим
в принятии управленческих решений,
с помощью которого формируется
система целей функционирования предприятия.
Его широкое применение в практике бизнеса
начинается с конца 1960-х – начала 1970-х
годов. Этот подход основывается на выявлении
трендов не только экономического развития
корпорации, но и среды ее существования.
Как процесс, стратегическое планирование
включает четыре вида деятельности (функции
стратегического планирования). К ним
относятся:
распределения ресурсов (данный процесс включает в себя распределение ограниченных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт);
адаптация к внешней среде(она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением, необходимо адаптироваться к внешним благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям);
координация и регулирование хозяйственных процессов (она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
организационные изменения (осознание организационных стратегий).
Стратегическое планирование
представляет собой набор действий
и решений, предпринятых деятельностью
аппарата управления и принимаемые на ее основе решения разрабатывается
стратегия функционирования предприятия,
которая позволяет фирме достичь своих
целей. Оно представляет собой процесс
принятия управленческих решений относительно
предвидения (формирования стратегий).
Его задача – обеспечить нововведения
и изменения в организации в достаточной
степени. Логика этого определения такова: Действия (процедуры) – Решения
– Стратегия – Цели фирмы. Стратегическое
планирование отличается от долгосрочного
планирования (метод применялся в 1950-1960
гг.) следующим.
Долгосрочное планирование
сформировалось в 1950-е годы (на период
до 10 лет), применяется при уровне нестабильности
внешней среды не выше 2,5 – 3,5 баллов (медленное нарастание характеристик
изменчивости внешней среды). Предполагается,
что будущее может быть предсказано путем экстраполяции
сложившихся тенденций роста. Главный
показатель – прогноз сбыта, который
базировался на экстраполяции продаж
в предыдущие годы. Далее, на основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, определяются все функциональные
планы: производства, маркетинга, снабжения
и др., которые затем агрегируются в единый
финансовый план. Главная задача менеджеров
состояла в выявлении финансовых проблем,
лимитирующих рост фирмы. Этот подход,
более известный у нас как метод «планирования
от достигнутого», широко использовался
в условиях централизованного управления
советской экономикой. Главными ориентирами
для предприятий являлись заданные сверху
объемы производства, а не объемы продаж,
как в рыночной экономике, достижение
которых лимитировались , как правило
, ограниченными ресурсами. При таком подходе
широко использовались расчеты окупаемости
капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование)
затрат во времени. Характерными условиями
хозяйствования американских компаний
являлись высокие темпы роста товарных
рынков, относительно высокая предсказуемость
тенденций развития национального хозяйства.
Эти факторы обусловили необходимость
расширения горизонта планирования и
создали условия для развития долгосрочного
планирования.
В системе долгосрочного планирования
предполагается, что будущее может
быть предсказано путем экстраполяции
исторически сложившихся тенденций
роста. Ломаная с зубцами линия,
так называемый «след хоккейной
клюшки», описывает типичную процедуру
постановки целей, применяемую при долгосрочном
планировании. Высшее руководство фирмы
может исходить из того, что в будущем
итоги деятельности улучшатся по сравнению
с прошлым, и может формулировать оптимистические
цели, которым не всегда будут соответствовать
реальные итоги: результаты деятельности
могут быть выше или ниже, чем предсказывает
экстраполяция. Различия между процедурами
долгосрочного и стратегического планирования
показаны на рис. 1
В стратегическом планировании,
применяющимся в условиях более
высокой нестабильности (на стадиях исследования
и творчества), признается, что будущее
не обязательно будет лучше прошлого и
не может быть изучено методом экстраполяции.
В конце 1960-х годов экономическая обстановка
во многих промышленно развитых странах
существенно изменилась. По мере нарастания
кризисных явлений и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе экстраполяции
стали более расходиться с реальными цифрами,
при этом наиболее типичным явлением была
постановка оптимистических целей, с которыми
сходились реальные итоги. Среда понимается
как сложная, структурированная система
факторов, воздействующая на организацию
и ее конкурентов. Нестабильность среды
при этом рассматривается как решающий
фактор планирования. Фирмы начали развивать
у себя новую функцию – планирование,
направленное не внутрь организации, а
вовне ее, т. е. начали рассматривать фирму
как открытую систему с учетом существующих
тенденций в изменении конкурентного
окружения, опираясь на выявленные сильные
и слабые стороны организации, благоприятные
возможности, предоставляемые перемены
в окружении и угрозами со стороны конкурентов
и социальных, политических, технологических
и экономических факторов окружения. Этот
период часто называют «бумом стратегического
планирования». В этом случае поставлен
анализ как собственных возможностей
организации, так и действующих на нее
разнонаправленных внешних факторов.
К новым методам, используемым в рамках
стратегического планирования, следует
отнести построение сценариев развития,
разработку многовариантных планов на
ситуационной основе, применение моделей
для анализа портфеля капиталовложений,
использование экспертных оценок и т.д.
По мере изменения уровней нестабильности
управленческая практика выработала ряд
методов организации деятельности фирмы
в условиях растущей непредсказуемости,
новизны и сложности окружения. Чем сложнее
и неожиданнее становилось будущее, тем,
соответственно, больше усложнялись системы,
причем каждая последующая дополняла
предыдущую. Поэтому помимо экстраполяции
осуществляется развернутый стратегический
анализ (рис. 1):
а) анализ перспектив
роста путем выявления будущих
тенденций, опасностей шансов;
б) анализ позиций в
конкурентной борьбе, задачей которого
является определение возможностей
повышения результатов работы компании за счет усиления конкуренции;
в) сравнительный анализ
перспектив фирмы при различных
стратегиях деятельности и установление
приоритетов в распределении
ресурсов между различными видами деятельности;
г) анализ путей диверсификации,
задачей которого является оценка недостатков существующего
набора видов деятельности компании и
определение новых видов. Соединяя результаты,
ожидаемые от новых видов деятельности,
с линией нынешних возможностей, фирма
выходит на общие цели и задачи. Они определяются
двумя факторами: с одной стороны, тем,
насколько масштабные цели ставит перед
собой руководство фирмы и насколько энергично
оно стремится к их достижению, с другой
– тем, насколько диверсификация будет
обеспечена стратегическими ресурсами.
В таких случаях следующим шагом является
анализ путей диверсификации. Его задачей
является оценка недостатков нынешнего
набора видов деятельности и определение
новых видов, к которым фирме следует перейти.
Рис. 1 Анализ разрывов между целями и достигаемыми
результатами
В системе долгосрочного
планирования цели претворяются в бюджеты
и планы, разрабатываемые для
каждого из главных подразделений
фирмы, которые эти планы реализуют.
Затем программы и бюджеты
исполняются этими подразделениями. В системе
стратегического планирования экстраполяция
заменена развернутым стратегическим
анализом, который связывает перспективы
и цели между собой для выработки стратегии,
т.е. цели претворяются в стратегию (систему
стратегий) посредством выявленных стратегическим
анализом перспектив. Затем каждой цели
ставится в соответствие система показателей
(критериев)так, что образуется пара (цели-задачи),
т.е. совокупность задач (заданий по достижению
целей). Эти задачи подразделяются на две
группы: краткосрочные (текущие) и стратегические.
Текущие задачи трансформируются в текущие
программы, направленные на достижение
текущей рентабельности, и выполняются
оперативными подразделениями компании.
Текущие программы могут разрабатываться
в форме бизнес-плана. Для выполнения стратегических
задач разрабатываются стратегические
программы по стратегическим направлениям
компании, которые закладывают основы
будущей рентабельности. Исполнение этих
программ требует особой организации
и контроля (стратегический контроль).
Стратегический план - это программа
укрупненных действий для достижения
поставленных целей.
Таким образом,
определив составные элементы
процесса планирования устанавливается
последовательность действий по
стратегическому планированию. Процесс стратегического планирования
включают следующие этапы:
1)определение миссии
организации; 2)формирование целей
и задач функционирования предприятия;
3)анализ и оценку
внешней среды;
4) анализ и оценку
внутренних ресурсов предприятия;
5) анализ видов стратегии;
6)формирование стратегии
организации;
7) оценка стратегии;
8) выбор стратегии;
9) планирование по
функциям ( производства, маркетинга, материальных
ресурсов, трудовых затрат, технико-экономических,
финансовых ресурсов, инноваций,
инвестиций, социальных аспектов и др.);
10) составление стратегического
плана с основными показателями
(на этом этапе производится
документирование ранее произведенных
исследований и расчетов, оформляется
в виде единого документа с
соответствующими основными показателями);
11) корректировка плана.
И так, стратегическое планирование осуществляется
в трех основных сферах. Первая –
это управление инвестиционным портфелем
компании. Вторая – тщательная оценка
каждого вида деятельности, изучение
показателей рыночного роста и
позиций компании на конкретном рынке.
Третья – разработка стратегии для каждого
направления в виде сценария или плана
достижения долгосрочных целей.
Внедрение комплексного стратегического
планирования на российских предприятиях
позволит решить и проблемы согласования
производственных и воспроизводственных
процессов (разрыв между этими процессами,
то есть неинвестиционный характер развития,
может быть преодолен только при переходе
от краткосрочного к стратегическому
типу управления), скоординировать деятельность
различных подсистем предприятия и тем
самым повысить его потенциал. Применение
стратегического планирования, создание
системы, при которой те или иные частные
решения принимаются руководством к реализации
лишь в том случае, когда они соответствуют
общей стратегии, создаст условия сбалансированного
развития всех компонент деятельности
предприятия, включая рыночные.