Оцінка ефективності організаційної структури підприємства та напрямків її удосконалення

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі [6, с. 234].

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більш рівнях в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші – суть відношення з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень і руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку ввірених їм управлінь і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому або іншому працівникові управлінського апарату надається право ухвалювати рішення і здійснювати дії, що зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження [19, c. 264].

Між всіма названими вище складовими організаційної структури управління існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, кількості елементів і рівнів, кількості і характеру зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх останніх. Так, якщо керівництвом організації ухвалено рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на наступні питання: Які завдання вирішуватиме новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Які органи і підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? Які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі ухвалення управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організації [7, с. 278].

До структури управління висувається багато вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються у принципах формування організаційної структури управління. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані таким чином:

1. Організаційна структура управління  повинна перш за все відображати  цілі і завдання організації, а отже, бути підпорядкованою  виробництву і його потребам.

2. Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління  необхідно пов'язувати з визначенням  повноважень і відповідальності кожного працівника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями  і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої приводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління  покликана бути адекватною соціально-культурному  середовищу організації, що істотньо  впливає на рішення щодо рівня  централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату [8, с. 126].

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних чинників дії на організаційну структуру управління. Головний чинник, що задає можливі контури і параметри структури управління – сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьом критеріям [20, c. 177].

Велика різноманітність організацій в Україні зумовлює множинність підходів до побудови управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, таких, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розділення і спеціалізації праці, його кооперації і автоматизації, ієрархічних і «пласких», і так далі. Очевидно, що структура управління крупними підприємствами складніша в порівнянні з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зусереджуються в руках одного-двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри.

У міру зростання організації, а значить, і об'єму управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і тому подібне), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю.

Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом. Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, що вирішують завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації [9, 342]. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи по вдосконаленню управлінської структури відповідно до потреб і тенденцій в зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідовується), або відбувається її реорганізація (якщо дану фірму купує або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу якого-небудь об'єднання, наприклад, асоціації, концерну тощо, відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, об'єднуючої на тимчасовій основі ряд взаємозв'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити до своєї управлінської структури ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур – рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту», тобто до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення об'єму робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься перш за все до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві. У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву «віртуальних» компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих по розмірах) підприємств, що є мов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію.

Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, яка пронизує буквально всі сфери їх діяльності. Тому межі між організаціями що входять до їх складу стають «прозорими», і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому [9, с. 367].

Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на ухвалення рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових фірми.

Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління:

• встановлення правильних взаємин між окремими підрозділами, що пов'язане з визначенням їх цілей, умов роботи і стимулювання;
• розподіл відповідальності між керівниками;
• вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при ухваленні рішень;
• організація інформаційних потоків;
• вибір відповідних технічних засобів.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління припускає уточнення функцій підрозділів, визначення прав і обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення багаторівневості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління.

Організаційна структура спрямована перш за все на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення систем управління, що виражаються в тих або інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками і умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, і технологія її виробництва (продукція добувних або оброблювальних галузей, масове або серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний або зовнішній ринок); масштаби закордонної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, зокрема виробничих, збутових тощо); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група).

Організаційна структура фірми та її управління не є сталими утвореннями, вони постійно розвиваються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються.

Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють наступні форми організаційних структур управління [10, с. 412].

Лінійна організаційна структура ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно якому право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повинне забезпечувати єдність управління.

Така організаційна структура, що наведена на рис. 1.1. утворюється в результаті побудови апарату управління з взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих.

Рис. 1.1. Лінійна організаційна структура

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною. Перевагами такої структури є:   проста побудова; однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління; оперативність і точність управлінських рішень; прозірні й прості зв'язки між підрозділами (один канал зв'язків); єдність і чіткість розпоряджень; чітка відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу; отримання виконавцями розпоряджень і завдань, пов'язаних між собою і забезпечених ресурсами. Недоліками є: важкі, обтяжені рівнями управління, зв'язки між інстанціями; концентрація влади в управлінської верхівки; сильне завантаження середніх рівнів управління; високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління й сфер діяльності, що водночас обмежує його можливості ефективно управляти організацією; перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів із підлеглими, вищими та суміжними організаціями; відсутність спеціалістів з окремих функцій управління та планування;  невідповідність вимогам сучасного виробництва.

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура, подана на рис. 1.2., заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і так далі. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути сполучені ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.