Оцінка ефективності організаційної структури підприємства та напрямків її удосконалення

Рис. 1.2. Функціональна організаційна структура

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання рутинних завдань, що постійно повторюються, не вимагають оперативного ухвалення рішень. Функціональні служби зазвичай мають в своєму складі фахівців високої кваліфікації, що виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом через передання низки функцій спеціалізованим ланкам; можливість централізованого контролю стратегічних результатів; відповідність структури стратегії; підвищення ефективності управління там, де завдання повсякденні та повторювані; швидке реагування на потреби практики створення нових функціональних служб; скорочення ланок узгодження; зменшення дублювання робіт; зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів; висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій.

До недоліків: неоднозначний розподіл відповідальності; ускладнені комунікації; тривала процедура ухвалення рішень; виникнення конфліктів із-за незгоди з директивами, оскільки кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце [ 6, c. 117]; труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами; відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень; зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування; порушення принципу єдиноначальності; виникнення проблем функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів; формування вузького погляду менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень; перенесення відповідальності за прибуток тна вищі рівні управління; випадки нераціонального визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами; функціональна короткозорість часто спрацьовує проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

Функціонально-лінійна структура (штабне управління) є комбінацією лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджерові у виконанні окремих функцій управління.

Ці штаби можуть: обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва); знаходитися в декількох рівнях управління; утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.

Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації і брати участь в підготовці рішень, але вони не володіють правами ухвалення рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Чим більша фірма і складніша її управлінська структура, тим гостріше стає питання координації діяльності функціональних служб або створення крупних спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. До переваг лінійно-функціональної структури відносяться: можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників; точне визначення місця і необхідних ресурсів (особливо кадрів); сприяння стандартизації, формалізації і програмуванню процесу. До недоліків відносяться: ускладнює горизонтальне узгодження; погана реакція на зміну.

Все частіше в сучасних умовах господарювання на підприємствах використовується дівізіональна структура управління. В результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, що орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура по регіону припускає, що управлінська відповідальність за діяльність підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером своєї діяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку і центрами відповідальності. І у тому, і в іншому випадку регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній в своєму регіоні по всіх видах продуктів спеціалізації міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент – розпорядник або керівник підкоряється безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність в тісному контакті зі всіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають в своєму підпорядкуванні керівників по окремих країнах як проміжну ланка між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і відають питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії і центральних служб. Для тіснішого зв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній в деяких ТНК призначаються координатори по продукту, виробництва конкретних видів продуктів.

Вищеописані структури відносяться до бюрократичного типу організації структур управління. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинальним чином міняла раніше діючі системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві [10, с. 111]. В основі цієї моделі лежить уявлення про підприємство як про «організовану організацію», що пред'являють жорсткі вимоги, як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1. чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;
2. ієрархічність управління, при якій нижчестоящий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим;
3. наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
4. дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;
5. здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління – раціональність, відповідальність і ієрархічність. Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в крупних і надвеликих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при вирішенні складних проектів, в масовому і багатосерійному виробництві. Проте їм властиві недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно, перш за все, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, яка безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи [9, с. 232].

Інший тип організації структур управління підприємством – органічний. Цей тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, що мають необхідність в гнучкіших і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації як «організованою» і такою, що працює з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель заважає провадити радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють, що поступово вимальовувався інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, вважає за краще знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує сумніви і суперечності, а не віру.

У початковому визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більша гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання як бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення ухвалюються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні інтегруючі чинники – місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їх посадами, а характером вирішуваних проблем. В-сьомих, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін [10, с. 45].

Даний тип структури припускає істотні зміни відносин всередині організації: відпадає необхідність у функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного що працює на загальний успіх.

До такого типу відноситься матрична структура, подана на рисунку 1.3. Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійною і програмно-цільовою. Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництву, збуту, постачанню. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Рис.1.3. Матрична організаційна структура

При матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідні:

• підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників по окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;
• визначення і призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;
• організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення роботи в рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничій структурі; створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, об'єднуючі провідних фахівців для сумісної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту або іншу роботу [11, с. 198].

Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням новітніх технологічних процесів і продуктивнішого технологічного устаткування, що веде до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому.

При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і заводських промислових комплексах, що випускають складну продукцію.

Матрична структура управління включає: проектну структуру управління і проблемно-цільову структуру управління.

Типи матричних структур вельми різноманітні, що дозволяє вибирати найбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів і особливостей виробництва. Це прості форми координації робіт, що отримали розвиток в науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові і заводські проблемно-цільові форми управління, вживані для вирішення локальних завдань; складні проектні і програмні (по продукту) матричні структури. Всі вони орієнтовані на прискорення і ефективне вирішення поставленої конкретної мети.

Продуктова організаційна структура поширена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва у глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі, широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній з них названа структура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності й унікальності.

Організаційна структура по продукту припускає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнській компанії по окремих видах або групах продуктів і передача їм повноважень по управлінню виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як в своїй країні, так і за кордоном. Виробниче відділення не робить відмінностей в методах управління між вітчизняними і закордонними дочірніми компаніями, які зберігають відповідальність за прибутки і підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення (рис. 1.4). Координується діяльність між вітчизняними і закордонними підприємствами в рамках виробничого відділення, або координатором по продукту, або координатором по міжнародних операціях. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх пит ань проведення єдиної політики і координації діяльності в рамках фірми.