Развитие стратегии предприятия (на примере ООО «Старый капитан»)

Ознакомившись с политикой цен в ресторанах-конкурентах, приходим к выводу, что они активно используют политику стимулирующих цен и гибкую ценовую политику (например, скидки при крупных заказах).

На изменение цен предприятиями - конкурентами, руководство ресторана «Старый капитан» мало реагирует, т.е. ни снижение, ни повышение цен не осуществляется.

В целом, в ценовой политике ресторана существуют отрицательные моменты, которые в свою очередь сказываются на общей деятельности предприятия. При разработке стратегии необходимо рассмотреть возможность изменения дальнейшей ценовой политики.

При анализе функции маркетинга, необходимо также проанализировать конкурентоспособность ресторана. Под конкурентоспособностью понимают характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

При разработке стратегии, оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам:

• техническим (свойства товара, область его применения и назначения);
• эргономическим (соответствие товара свойствам человеческого организма);
• эстетическим (внешний вид товара);
• нормативным (соответствие товара действующим нормам и стандартам);
• экономическим (уровень цен на товар, сервисное его обслуживание, размер средств, имеющихся у потребителя для удовлетворения данной потребности).

Задачи анализа:

• оценка и прогнозирование конкурентоспособности продукции;
• изучение факторов, воздействующих на ее уровень;
• разработка мер по обеспечению необходимого уровня конкурентоспособности продукции.

Методика анализа конкурентоспособности продукции показана на рис. 2.

Для оценки конкурентоспособности сопоставим параметры анализируемой продукции ресторана «Старый капитан» и товара-конкурента с уровнем, заданным потребностью покупателя, после чего сравним полученные результаты. С этой целью рассчитаем единичные, групповые и интегральный показатели конкурентоспособности продукции.

Единичные показатели отражают процентное отношение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра продукта-конкурента:

q=P/P100x100%;    (3)

где q — единичный параметрический показатель;

Р — уровень параметра исследуемого изделия;

Р100 — уровень параметра изделия, принятого за образец, удовлетворяющего потребность на 100 %.

 

Методика анализа конкурентоспособности продукции

ресторана «Старый капитан»

Изучение рынка

Изучение предпочтений покупателей

Сбор данных о конкурентах

Формулировка требований к изделию и определения перечня показателей оценки конкурентности товара

Экономические параметры

Технические параметры

Нормативные параметры

Определение уровня единичных и групповых параметров конкурентоспособности

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности

Разработка мер по повышению конкурентоспособности

Рисунок 2

 

Групповой показатель (G) объединяет единичные показатели (qj) по однородной группе параметров (технических, экономических, эстетических) с помощью весовых коэффициентов (aj), определенных экспертным путем:

G = Eaj х qj;    (4)

где J — интегральный показатель, представляет собой отношение группового показателя по техническим параметрам (Gт) к групповому показателю по экономическим параметрам (Gg):

J=Gm/G3.     (5)

Если J < 1, то анализируемый товар уступает образцу, а если J > 1, то превосходит изделие конкурента по своим параметрам.

В нашем случае (табл. 2.14) по одному из технических параметров оцениваемое блюдо ресторана «Старый капитан», уступает базовому образцу ресторана «Графские развалины», а по другому превосходит. Превосходство по экономическим показателям очевидно.

 

Таблица 2.14. — Показатели конкурентоспособности ресторана «Старый капитан»

 

Показатель	«Старый капитан»	«Графские развалины	Qi	Ai	G
Технические			-	-	-
1 .Выход (г)	200	190	0,95	0,4	0,38
2.Время ожидания заказа (мин)	15	10	0,67	0,6	0,4
Итого				1	0,78
Экономические			-	-	-
1 .Цена (руб.)	130	165	1,27	0,7	0,89
2. Себестоимость (руб.)	70	85	1,21	0,3	0,36
Итого				1	1,25
Эстетические			-	-	-
1. Внешний вид блюда	5		1,00	0,5	0,50
2. Уровень обслуживания	4	5	1,25	0,5	0,63
Итого				1	1,13
Нормативные			-	-	-
1. Сертификат безопасности	5	5	1,00	0,65	0,65
2. Соответствие сборнику рецептур	5	5	1,00	0,35	0,35
Итого				1	1
Эргономические			-	-	-
1 .Частота заказов	4	3	0,75	1	0,75

 

Таким образом, посчитаем интегральный показатель конкурентоспособности:

J= 0,78/ 1,25 = 0,64.

Так как интегральный показатель конкурентоспособности ниже единицы, то борщ сибирский ресторана «Графские развалины» по своим параметрам превосходит аналогичное блюдо ресторана «Старый капитан».

При разработке стратегии, важное направление повышения конкурентоспособности продукции — совершенствование процесса товародвижения, организации сбыта, обслуживания потребителей, рекламы ресторана, которые являются мощными инструментами стимулирования спроса.

Сервисные услуги и реклама являются мощными факторами в конкурентной борьбе за покупателя. Они требуют дополнительных затрат, но увеличивают объем продаж и прибыль. Поэтому в процессе анализа необходимо установить, какие виды сервисных услуг оказывает предприятие и как это стимулирует спрос на продукцию, сколько средств затрачивается на рекламу и какова ее эффективность: прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли, хорошо ли заметен фирменный знак предприятия среди конкурирующих, насколько упаковка товара способствует увеличению объема продаж.

Данные факторы в работе ресторана «Старый капитан» учитываются и контролируются не полностью или не задействованы вообще. Так, например, спрос на услуги ресторана стимулируется отчасти лишь посредством цены, не применяя методов ФОССТИС.

Разрабатывая стратегию для ресторана «Старый капитан», существенным моментом служит анализ отношений в коллективе, организационной культуры.

Сложность создания устойчиво работающего коллектива заставляет руководителей всех предприятий особо отнестись к вопросам политики в сфере труда и социальных отношений.

Для руководителя необходимо знать, как побуждать людей работать на организацию. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Это заставляет действовать руководителя таким образом, чтобы удовлетворить потребность и проводить сбалансированную политику в сфере труда и социальных отношений.

Общая численность трудящихся в ресторане «Старый капитан» составляет 35 человек.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала в ресторане входят:

• использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
• собеседование при приеме;
• исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
• обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал сформирован по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

В ресторане почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или, что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».