Развитие стратегии предприятия (на примере ООО «Старый капитан»)

Относительная доля рынка СХП=	Объем продаж СХП
	Объем продаж ведущего конкурента

 

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Доля рынка СХП=	Объем продаж СХП
	Емкость рынка

 

Исходные данные для построения матрицы БКГ и результаты вычислений представлены в табл. 3.2.

 

Таблица 3.2. — Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Номер СХП	Объем доходов ресторана, руб.	Объем доходов ведущего конкурента, руб.	Емкость (размер) рынка, руб.	Относительная доля рынка, %	Доля рынка СХП, %	Темпы роста рынка, %
1	41750	114500		0,36	1,93	10
2	110000	99400	2165655	1,11	5,08	15
3	98250	73814		1,33	4,54	20

 

На основании полученных данных, построим матрицы БКГ для каждого СХП.

Согласно плану развития ресторана и наметившихся тенденций в отрасли общественного питания (ожидается, что в 2008 г. оборот находкинского рынка услуг области общественного питания увеличится на 20% по сравнению с предыдущим годом) максимальный рост на рынке сбыта составит 20%. Возможное минимальное увеличение — 5%. Этапы построения матрицы БКГ:

1. Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.
2. На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных подразделений ресторана.

3. Полученное поле матрицы делится на четыре квадранта:

• горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 15%;
• вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,0%.

Для СХП ресторана эти показатели соответственно:

• СХП 1 — 110% и 0,36%, (диаметр окружности — 1,93).
• СХП 2 — 115% и 1,11%, (диаметр окружности — 5,08).
• СХП 3 — 120% и 1,33%, (диаметр окружности — 4,54).

Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рис. 2.

Темпы роста рынка,%                                                        СХП 3

20
	«Трудные вопросы»	«Звезды»
	СХП 2
15
	«Собаки»	«Дойные коровы»
10	СХП 1
0		1	1,5 Относительная доля рынка, %

Рисунок 2. Положение СХП на матрице БКГ

 

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ определим, что, согласно матрице БКГ, к звездам относится СХП 2, СХП 3, к собакам — СХП 1.

СХП 2 и 3 — наиболее перспективные виды деятельности ресторана «Старый капитан», занимающие лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 3 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

СХП 1 — наиболее бесперспективный, по сравнению с другими, вид деятельности ресторана. Он имеет более слабые конкурентные позиции. Для данного стратегического хозяйственного подразделения наилучшей стратегией служит стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка.

Проведенный анализ с использованием матрицы БКГ не дает полную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применим еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой служат привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.

Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в табл. 3.3.

 

Таблица 3.3. — Анализ отраслевой привлекательности

Фактор конкуренции	Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов	Уровень значимости (вес)	СХП			Взвешенная оценка
			1	2	3	1	2	3
Вхождение в отрасль новых конкурентов	Реализация продукции под собственной маркой	0,09	6	6	4	0,54	0,54	0,36
	Доступность технологий	0,05	4	5	3	0,2	0,25	0,15
	Доступ к каналам распределения	0,1	5	5	5	0,5	0,5	0,5
Рыночная власть поставщиков	Взаимодействие поставщиков между собой	0,1	5	6	5	0,5	0,6	0,5
	Количество поставщиков	0,1	4	4	4	0,4	0,4	0,4
Рыночная власть покупателей	Приверженность торговой марке	0,17	3	4	4	0,51	0,68	0,68
	Степень концентрации покупателей	0,15	3	4	3	0,45	0,6	0,45

 

 

 

 

Окончание таблицы 3.3.

Возможность замены оригинальных товаров субтитулами	Уровень издержек при «переключении» на товары-заменители	0,06	2	4	3	0,12	0,24	0,18
	Рентабельность производителей товаров-заменителей	0,09	3	3	2	0,27	0,27	0,18
Внутри отраслевая концентрация производства	Величина постоянных издержек	0,02	4	5	3	0,08	0,1	0,06
	Степень дифференциации продукции		4	4	4	0	0	0
	Динамика спроса	0,02	3	6	6	0,06	0,12	0,12
	Конкурентная борьба	0,03	3	4	2	0,09	0,12	0,06
	Величина производственных мощностей	0,02	4	3	4	0,08	0,06	0,08
Итог		1				3,8	4,5	3,7

 

 

Таблица 3.4. — Конкурентные позиции ресторана «Старый капитан»

 

Характеристика	Уровень значимости (вес)	СХП			Взвешенная оценка
			1	2	3	1	2	3
Относительная позиция на рынке	0,2	2	5	4	0,4	1	0,8
Относительный
потенциал производства	0,3	3	6	6	0,9	1,8	1,8
Относительный потенциал персонала	0,1	3	4	4	0,3	0,4	0,4
Ассортиментная политика	0,15	3	4	6	0,45	0,6	0,9
Дополнительное обслуживание	0,25	2	4	4	0,5	1	1
Итог	1				2,55	4,8	4,9

 

По данным табл. 3.3 и результатам вычислений табл. 3.4 построим матрицу Мак-Кинси (рис. 3), где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка.