Виробнича практика

 

 

Продовження табл. 3.14

1	2	3	4	5	6	7	8
Середня продуктивність праці одного робітника (р.1*1000:р.2а)	334692,61	290942,33	212574,46	-43750,28	-78367,8	-0,13	0,27

 

Аналіз показує (див. табл. 3.14), що продуктивність праці на  ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс» знизилася за всіма показниками у 2012 році порівняно з 2011 роком, та у 2013 році зросла в порівняні з 2012 роком. За даними таблиці можна зробити висновок, що середня продуктивність праці 1 працівника у 2012 році знизилась на 4166,72 грн або на 20 % порівняно з 2011 роком, а у 2013 році зросла на 80 % або 16471,11 грн порівняно з минулим періодом.

Ці зміни відбулись за рахунок змін у структурі персоналу підприємства – зменшення чисельності і частки робітників у загальній чисельності працівників, використання нового технологічного обладнання на виробництві, що дало змогу скоротити витрати часу на виробництво продукції. Зокрема, вони зменшилися на 0,68 люд-год або на 17,74 % у 2012 році порівняно з 2011 роком, і в 2013 на 0,25 люд-год або на 7,97 % порівняно з 2012 роком.

Загалом можна зробити висновок, що за показниками продуктивності праці на  ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс» трудовий потенціал використовується досить ефективно.

Дієвість кадрової політики на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс» забезпечується насамперед функціонуванням системи професійної підготовки, перепідготовки та підвищенням кваліфікації, тому однією з найважливіших груп показників і чинників, які визначають рівень оцінки дієвості кадрової політики, є показники освітнього рівня працівників (див. табл. 4.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 4.4.

Результати розрахунків освітнього рівня працівників ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс» у 2011-2013 рр.

 

Показники	Значення показника, рік			Відхилення від попереднього періоду
	2011	2012	2013	Абсолютне +/-		Відносне %
				2012/ 2011	2013/ 2012	2012/ 2011	2013/ 2012
Кількість працівників, підготовлених проф-тех. навчальними закладами за рік, тис. осіб	-	9	17	-	8	-	88,89
Кількість фахівців, підготовлених вищими навчальними закладами (ІІІ–ІV рівнів акредитації за рік, тис. осіб	-	-	10	-	-	-	-
Чисельність працівників віком від 15 до 34 років, тис. осіб	623	414	246	-209	-168	-33,55	-40,58
Коефіцієнт охоплення працівників  проф-тех освітою	-	0,022	0,069	-	0,047	-	213,64
Коефіцієнт охоплення працівників вищою освітою	-	-	0,041	-	-	-	-
Кількість осіб, які пройшли професійну підготовку протягом року, тис. осіб	144	146	55	2	-91	1,38	-62,33
Кількість осіб, які пройшли підвищення кваліфікації протягом року, тис. осіб	448	423	474	-25	51	-5,58	12,06
Кількість працівників, яких навчено нових професій, тис. осіб	-	2	-	-	-	-	-
Середньорічна кількість найманих працівників, тис. осіб	613	396	284	-217	-112	-35,40	-28,28
Коефіцієнт професійного навчання	0,235	0,369	0,194	0,134	-0,175	57,02	-47,43
Коефіцієнт підвищення кваліфікації персоналу	0,731	1,068	1,669	0,337	0,601	46,10	56,27
Коефіцієнт новоосвоєних професій	-	0,005	-	-	-	-	-
Чисельність працівників із повною вищою освітою, тис. осіб	486	336	254	-150	-82	-30,86	-24,41
Частка працівників із вищою освітою	0,793	0,848	0,894	0,055	0,046	6,94	5,42
Коефіцієнт вищої освіти	0,398	0,427	0,451	0,029	0,024	7,29	5,62

 

Отже, професійно-технічною освітою було охоплено від 2,2 до 6,8 % працівників віком 15–34 роки, вищою освітою – 4,1 %. Негативною тенденцією є те, що рівень охопленості працівників вищою освітою знижується, а  саме, у 2011 і 2012 рр. навчання працівників у вищих навчальних закладах не проводилося взагалі,  проте високий рівень охопленості населення професійно-технічною освітою спричинив затребованість робітників.

За результатами проведених розрахунків видно, що коефіцієнт професійного навчання був найбільший у 2012-му (3,69), найменший – 2013 р. (1,94). Це дуже мале значення показника, що негативно відображається на якісних параметрах кадрової політики підприємства.

Позитивним моментом є те, що показники, що характеризують рівень підвищення кваліфікації є високими.

Так, у 2011 р. підвищенням кваліфікації було охоплено лише 7,32 %,              у    2012-му – 10,68 %, у 2013-му – 16,69% середньорічної кількості працівників.

Частка працівників із вищою освітою коливалася від 79 до 89 %. Коефіцієнт вищої освіти ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс»  сягає 45 % чисельності зайнятих суспільно корисною працею.

Важливим складником кадрової політики ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК             «Богдан Моторс» є стан здоров’я працівників підприємства. До коефіцієнтів, які характеризують стан здоров’я працівників, належить коефіцієнт загальної захворюваності – показує відношення кількості всіх захворювань, зареєстрованих за звітний рік, до середньорічної чисельності населення.

Нерідко погіршення здоров’я відбувається безпосередньо на робочому місці, тому доцільно визначити коефіцієнт виробничого травматизму (див. табл. 4.5).

                                  

 

 

 

 

 

 Таблиця 4.5

Аналіз травматизму на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс»

за 2011-2013 рр.

Показники	Значення показника, рік			Відхилення від попереднього періоду
	2011	2012	2013	Абсолютне +/-		Відносне %
				2012/ 2011	2013/ 2012	2012/ 2011	2013/ 2012
Кількість потерпілих від травматизму, пов’язаного з виробництвом, осіб	1	2	1	1	-1	100	-50
Середньорічна кількість найманих працівників, тис. осіб	613	396	284	-217	-112	-35,40	-28,28
Коефіцієнт виробничого травматизму, %	0,002	0,005	0,004	0,003	-0,001	150	-20

 

За результатами проведених розрахунків видно, що рівень виробничого травматизму низький, у 2011 році він становив 0, 002 %, у 2012 році – 0, 005%, у 2013 році – 0,004%. Це свідчить про покращення умов праці та добросовісне ставлення працівників до своєї роботи.

Проаналізуємо рівень досягнення цілей соціальної політики ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс» у табл. 3.15. При цьому за кожен досягнений пункт нараховуємо по 1 балу. 

Таблиця 3.15

Оцінка рівня соціальної політики персоналу на

ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс»

Складові соціальної політики	Бальна оцінка
1. Заходи, орієнтовані на персонал підприємства
Створення нормальних умов праці	1
Створення нормальних умов відпочинку	0
Задоволення і розвиток потреб працівників	0,5
Зміцнення здоров’я і збільшення тривалості їхнього життя	0
2. Заходи, націлені на суспільство  в загалом
Збереження повітряного складу біля заводу	1
Збереження земельних ресурсів, флори і фауни біля території заводу	1
Збереження водних ресурсів біля заводу	1
Загальна бальна оцінка по підприємству	4,5 (45%)

 

Загальна максимальна оцінка по соціальній політиці має бути 10.

Заходи, орієнтовані на персонал підприємства виконуються на 37,5 %, заходи, орієнтовані на суспільство загалом, виконуються на 100 %.

Отже, можна констатувати той факт, що на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК   «Богдан Моторс» відбувається розширення масштабів підготовки фахівців, перепідготовки згідно з потребами ринку праці, зростає зайнятість у сучасних сферах прикладання праці, скорочується безробіття, знижуються негативні тенденції соціально-економічного характеру. Це дає змогу робити оптимістичні прогнози щодо дієвості кадрової політики на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс».

Та все ж, є потреба у виробленні механізмів формування дієвої кадрової політики на підприємстві, складність та проблематичність якої обумовлюється надзвичайно широкою сферою її дій.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

 

В умовах модернізації сучасного українського суспільства під впливом системних ринкових перетворень особливу актуальність набуває проблема кадрової політики в управлінні організаціями. Ефективна кадрова політика сприяє вирішенню багатьох господарчих питань. Вона має не тільки організаційно-адміністративне, але й широке соціально-економічне значення.

ПЕРЕРОБИТИ. ЦЕ ПОВТОР З ОСНОВНОЇ ЧАСТИНИ РОБОТИ!

У переддипломній роботі ми мали на меті обґрунтувати та поглибити вже існуючі наукові здобутки на ниві кадрової політики підприємства. Ми узагальнили методологічні підходи щодо аналізу складових та оцінки дієвості кадрової політики.

На прикладі підприємства ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс»,  розглянуто основні відомості та історію становлення підприємства. Оцінено техніко-економічну діяльність підприємства, здійснено аналіз складових кадрової політики підприємства та оцінено дієвість кадрової політики на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс».

Кон’юнктура ринку породжує жорстку конкуренцію на всіх рівнях: від руху фінансів, капіталів, промисловості до боротьби за якість і професіоналізм працівників. І персонал підприємства повинен адаптуватись до цих умов, а кадрову політику керівництва треба орієнтувати на підвищення конкурентоспроможності персоналу організації. На вирішення цього завдання, одного з самих важливих в умовах ринкової економіки, як раз і повинна бути спрямована кадрова політика.

Тому ми підтримали існуючу в літературі думку щодо створення в компаніях і фірмах спеціальних служб управління персоналом. Таких як відділ кадрів, відділ організації праці та заробітної плати, відділ підготовки кадрів, відділ автоматизованих систем управління персоналом, соціально-психологічна служба, відділ охорони праці та техніки безпеки. Серед їх функцій можна назвати: вивчення ринку праці та ситуації на ньому, а також прогнозування ринку праці, вивчення кадрів своєї організації та планування розвитку персоналу на перспективу, навчання кадрів, підвищення кваліфікації та перекваліфікації, управління поведінкою робітників і т.д.

Особливої уваги заслуговує процес планування ресурсів праці, оскільки недосконале планування людських ресурсів шкідливо позначається на результатах діяльності підприємства і може призвести до значних збитків. У той же час, планування, виконане на рівні сучасних вимог та на основі передових засобів та технологій, сприятиме значному зростанню прибутковості підприємства. Планування персоналу є важливою складовою процесу його постійного формування та приведення у відповідність з нагальними потребами розвитку організації. Основною метою планування персоналу є реалізація частини загального плану розвитку підприємства щодо забезпеченості його працівниками у необхідній кількості, потрібної кваліфікації та продуктивності, з оптимальними витратами на найм та утримання.

Багато що в кадровій політиці залежить від керівника. Від нього потрібне урахування мотивів до праці, соціально-психологічних закономірностей, міжособистісних відносин, стиль і культура управління. Тому велике значення має процес підвищення кваліфікації керівників та фахівців, який здійснюється з метою удосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння ними новими функціональними обов’язками і особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо. Важливо за основу кадрової політики брати повагу до особистості працівника і культуру та етику ділового спілкування. Все це обумовлює надійність, престиж та діловий стиль управлінської діяльності в організації.

Особливе значення мають стимулювання високоякісної праці та співробітництво на основі взаємної довіри. Дієвість кадрової політики в управлінні підприємствами позначається на успішності праці, тобто насамперед на соціально-економічних показниках, а також на рівні задоволеності робітників своєю працею і морально-психологічною атмосферою в колективі. Саме тоді кадрова політика буде задовольняти потреби часу.

На підставі проведеного аналізу складових кадрової політики ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс», ми можемо зробити висновок, що загалом кадрова політика ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс» має реактивний вид. Основним змістом реактивного виду кадрової політики є таке: керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби розвинені, але немає цілісної програми прогнозування розвитку персоналу. За типологією – закрита кадрова політика, яка характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Така кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.

Для постійного процвітання такої Компанії як «Богдан Моторс» необхідно, щоб кожен працівник при виконанні своїх обов’язків відчував і розумів свою економічну, соціальну та етичну відповідальність. Це єдиний шлях забезпечити постійний, позитивний та прийнятний фінансовий і соціальний розвиток. Це єдиний шлях забепечити довіру.

 Для повного виконання  своїх обов'язків, на підприємстві застосовують наступні ключові цінності: