Организация маркетинговой деятельности на предприятии

В руководствах по маркетингу рекомендуется всегда помнить, что обычно 20% покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли. Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20% и чтобы на них было обращено максимум внимания.

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.

Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления программы маркетинга:

·      координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;

·      определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;

·      обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями;

·      сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы.

В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана», хотя планирование и является сутью маркетинга; выполнение его обязательно последует, если указанные в списке цели доступны с помощью плана маркетинга.

Система планирования маркетинга включает в себя систему маркетингового и стратегического планирования. 

Многие фирмы не имеют официально пронятых планов.

Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества  стратегического  планирования, организации  в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или  направления  корпоративного  предприятия. Процесс  стратегического  планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

          Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического  планирования  является  инструментом, помогающим  в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации  в  достаточной степени. К ним  относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

           Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные  управленческие таланты и технологический опыт.

           Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в  широком  смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением Компаниям  необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление  стратегии  к  окружающим  условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых  благоприятных  возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. 

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью  достижения  эффективной  интеграции  внутренних операций.

Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью  управленческой деятельности.

           Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться  на  прошлых  стратегических  решениях. Способность  учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и  повысить  профессионализм  в области стратегического управления.

           Стратегия представляет  собой  детальный  всесторонний  комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к  стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим  руководством. Прежде  всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает  участие  всех    уровней  управления.

           Стратегический план   должен обосновываться обширными исследованиями  фактическими данными. Чтобы эффективно  конкурировать  в  сегодняшнем мире  бизнеса, фирма  должна  постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план  придает   фирме   определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же  время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает  новых   работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными  в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

           Общий стратегический план  следует рассматривать как программу, которая  направляет  деятельность  фирмы  в течение продолжительного периода  времени, давая себе отчет в том, что конфликтная  и  постоянно  меняющаяся  деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.  

В рамках системы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые планы для каждого из конкретных производств, перед которыми уже поставлены задачи стратегического планирования.

План выпуска товара должен включать в себя разделы:  

·сводка контрольных показателей (помогает высшему руководству понять основную направленность плана);

· изложение текущей маркетинговой ситуации (в первом основном разделе плана необходимо дать описание характера целевого рынка и положения фирмы на рынке; при этом необходимо дать обзор основных товаров, конкурентов и каналов распределения);

· перечень опасностей и возможностей (цель — предвидеть важные события, которые могут повлиять на результат деятельности предприятия; маркетинговая возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкретного преимущества);

· перечень задач и проблем (задачи формируются в виде целей, которых фирма стремиться достичь за период действия плана, очертив круг возникающих при этом проблем);

·  стратегии маркетинга;

· программы действий (необходимо превратить в конкретную программу действий, дающие ответы на следующие вопросы: что будет сделано, когда, кто, сколько это будет стоить);

· бюджеты и порядок действия за выполнением намеченного.  

  Последним этапом маркетинговой работы должна быть система маркетингового контроля.

Так как при осуществлении маркетинговой программы возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за их выполнением. Системы маркетингового контроля необходимы для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности фирмы.

Сам процесс маркетингового контроля неоднороден — выделяют 3 типа:

1.     Контроль за выполнением годовых планов (заключается в том, что    специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения).

2.    Контроль прибыльности (заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

3.    Стратегический контроль (заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

Стратегическое планирование, которое представляет собой набор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей.

Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

·          Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.

·          Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.

·        Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.

·          Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования.

·          Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.

·          Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.

·          Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.

·        Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.

·        Разработать лучшие стратегии.

·        Установить более совершенные цели и информировать о них.

·        Обращать меньше внимания на голые цифры.

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

• стратегического плана;
• управления маркетингом;
• реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;
• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапами показана на рисунке 1.2.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Этапы процесса планирования

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.