Организация маркетинговой деятельности на предприятии

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

• каким бизнесом мы занимаемся?
• кто наши потребители?
• какова цель нашей работы?
• каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.

1.4. Методы маркетинговых исследований

Матрица возможностей по товарам и рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация  

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Матрица "Бостон консалтинг груп"

Традиционный анализ коммерческой  выгодности товарных линий предполагает использование разнообразных источников информации и приемов: отчеты по продажам, оценка сезонных колебаний, построение кривых жизненного цикла, матричный портфельный анализ, стратегическое планирование и позиционирование продуктов, изучение поведения конкурентов и лояльности потребителей. К наиболее предпочтительным методам следует отнести модель  Бостонской консультативной группы (BCG, Бостонскую матрицу), которая воплощает всеобщий закон перехода количественных изменений в качественные в сфере экономических отношений. Ее основная идея такова: в любом рыночном сегменте проявляется однозначное соответствие между низкими издержками производства продукта, объемом производства и долей рынка, занимаемой этим объемом. В центре внимания оказывается поток дохода и конкретные группы продуктов, которые его порождают и потребляют. Определяется, что уровень дохода или расхода денежной наличности очень сильно зависит от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. В зависимости от позиции товара в поле матрицы определяются нормативные  стратегии. Очень важен практический аспект: для поддержания непрерывности коммерческой эффективности бизнеса денежная масса, обеспечиваемая «зрелыми» продуктами частично должна быть инвестирована в новые перспективные  области бизнеса, которые в будущие периоды могут стать генераторами  дополнительного дохода.

В границах классической модели выделяют 4 группы товаров:

«ЗВЕЗДЫ» - это высоковостребованные прибыльные и высокодоходные товары, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка и требующие постоянного притока инвестиций в свое развитие.

«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» -  наиболее успешные и хорошо известные товары, получившие наибольшую долю рынка, темпы роста (развития) которого снижаются. Это «отгоревшие звезды», зрелые отраслевые продукты, не требующие дополнительных вложений и обеспечивающие достаточную выручку, чтобы удержать рыночные позиции.

«ПРОБЛЕМНЫЕ ПРОДУКТЫ» («ЗНАКИ ВОПРОСА») -  продукты, внедряемые на развивающиеся рынки, когда не ясны их конкурентные преимущества, а для закрепления нужны дополнительные инвестиции. Продукты потребляют часть чистого дохода, но сами еще не дают стабильных финансовых поступлений либо обеспечивают небольшой доход.

«СОБАКИ» - безнадежные товары-неудачники, сбыт которых ограничен. Часто это товары на затухающих или депрессивных рынках. Низкий спрос и малые доли рынка не обеспечивают притока денежных средств, а часто даже приносят ощутимые убытки. Эти продукты требуют модифицирования и поиска новой рыночной ниши (существенных инвестиций) или выведения с рынка.

Целесообразно сформулировать признаваемые за моделью BCG:

А) Достоинства

• Информативность. Дает достаточно надежное представление об относительной рыночной привлекательности, доходности, конкурентоспособности, коммерческом потенциале отдельных товаров и товарных линий; показывает реальный  уровень взаимозависимости темпов развития рынка, объемов продаж (производства) продукта собственным предприятием и основными конкурентами; тенденции проникновения и закрепления товаропроизводителей-импортеров.
• Функциональность. Позволяет оценить и спрогнозировать требуемый объем инвестиций в дальнейшее развитие товарной линии; расходы будущих периодов по продвижению тех или иных продуктов на рынке; ожидаемые убытки; источники финансовых ресурсов; эффективность применяемых средств и систем сбыта продукции и общие тенденции развития данного сегмента рынка  в краткосрочном периоде.
• Доступность в практической работе: используются отчетные данные предприятия и справочная статистическая информация;  построения обоснованы и понятны; графическое представление Бостонской матрицы отличается наглядностью, доходчивостью и обозримостью, встраивается в компьютерные технологии обработки и алгоритмизации информации; легко усваивается специалистами разных профилей; выступает удачным объективным инструментом внутрифирменного контроля и координации.
• Эффективность при подкреплении товарных стратегий, особенно при обосновании решений об исключении тех или иных продуктов из ассортимента по причинам их коммерческой несостоятельности или отсутствия средств на разработку «проблемных» товаров. Модель по праву считается рабочим инструментом анализа и планирования рыночного поведения фирмы и реализации принципа «обратной связи» в практическом менеджменте и маркетинге.

Б) Ограничения:

1. Однозначно ориентирована на рост товарного рынка и ограничена двумя переменными. При этом приоритет в оценке отдан только одной, экономической, характеристике бизнес-среды: значение доли рынка, занимаемого фирмой, абсолютизировано и переоценено. Прямая зависимость между долей рынка и потенциалом доходности в большей степени характерна для крупных и средних предприятий с массовым характером производства и устойчивым спросом на широких территориальных рынках. В реальных условиях на прибыльность деятельности влияют многочисленные внутренние и внешние факторы инвестиционной привлекательности фирмы. В отраслях с невысоким уровнем конкуренции эффективность модели значительно снижается.
2. Границы рынка и доли рынка, занимаемые конкретным предприятием, определены не очень четко, и это приводит  к искажению результатов оценки и малой достоверности прогнозов при несущественных изменениях рынка в задаваемых параметрах модели. Поэтому выводы, полученные методом BCG, имеют общий характер и должны обязательно подтверждаться с помощью других аналитических инструментов планирования.
3. В условиях устойчивого развития экологическая составляющая конкурентных преимуществ приравнивается к экономической (коммерческой). Но модель BCG не позволяет одновременно оценить товарный ассортимент фирмы по обоим критериям. Экологически достаточные, но закономерно более затратные продукты неизбежно попадают в разряд «проблемных товаров» или «изгоняемых собак» («неудачников»).

Несмотря на серьезные ограничения, модель BCG остается исторически первой удачно визуализированной и широко востребованной моделью стратегической диагностики, практическая ценность которой очевидна. В условиях перехода к устойчивому развитию рынок постепенно должен насыщаться экологически достаточной продукцией, которая в долгосрочной перспективе неизбежно вытеснит товары, получаемые с использованием «грязных» технологий. Очевидно, что в переходный период товаропроизводители вынуждены будут функционировать в условиях одновременного существования двух технологий, определяемых как экологически дружелюбная и экологически недружелюбная. Возникает задача оперативной оценки позиций альтернативных товарных линий на предмет их коммерческой эффективности  и выбора приоритетных для  экологически значимых технико-технологических инноваций продуктовых групп. С позиций здравого смысла должны выживать и переходить в разряд экологически достаточных те продукты, которые стабильно востребованы и обеспечивают регулярный доход. Их количество (объем реализации) должен соответствовать рыночному спросу и позволяет окупить дополнительные затраты, получая небольшую, но устойчивую прибыль, а в худшем случае хотя бы не достигать убытков. Однако в мировой практике не получили  широкого распространения методы оценки уровня доходности производственно-хозяйственной деятельности в переходный к устойчивому развитию период.  Специфический сравнительный анализ затруднен, так как необходимые для этого сведения не публикуются.

 Для  традиционного маркетингового подхода  характерно развитие индивидуальных  функциональных  свойств и признаков  продукта и последующее акцентирование  внимания потребителей либо на  этих новых желаемых качествах, напрямую связанных с удовлетворением  частных потребностей, либо на прямых частных выгодах. Действует правило: функциональная полезность порождает спрос, а достигаемые рыночно приемлемые издержки через цену этот спрос провоцируют и развивают. Посредством  модифицирования продукта можно не только стимулировать спрос, но и расширять территориальные рынки. В отношении экологически достаточной продукции традиционные подходы оказываются малоэффективными в силу изначальной  высокой затратности производства, исключающей механизм ценового снижения, и неизменяемости базовых функциональных свойств продукта. Повышение экологичности напрямую не мотивирует массового покупателя, так как улучшаются общие свойства (качество среды обитания), которые достаются всем гражданам одновременно (и тем, кто заплатил за «чистый» продукт, и тем, кто не заплатил за него, а отдал предпочтение более дешевому экологически недружелюбному товару). Цена становится сдерживающим фактором (барьером) на пути перехода производства к устойчивому развитию. Чтобы сформировать новое мышление и экологически ориентированную культуру потребления, укрепить представление и понимание неизбежности тотального перехода промышленности на экологически чистые технологии, развить готовность потребителя нести дополнительные затраты и добровольно отказаться от части благ требуется время и ресурсы. Если вопрос о ресурсе времени можно отнести к спорным, то отсутствие у нации финансовых средств на поддержку предприятий не вызывает сомнения. Предприятия-природопользователи должны добровольно и инициативно при минимальной финансовой  поддержке государства начинать нелегкий переход на устойчивое развитие, а поэтому прежде всего должны правильно оценивать перспективы освоенных ими продуктов на этом пути.

Итак, позиционирование продуктов в традиционных координатах Бостонской матрицы, по мнению автора, неприемлемо поскольку:

1. Цель максимизации дохода (прибыли) не выдвигается как стратегическая задача предприятия. Речь идет о выборе тех продуктов, производство которых по лучшим технологиям целесообразно начинать в первую очередь в условиях переходного периода. Правильное ранжирование товарных линий позволит существенно сократить издержки неотвратимого длительного процесса экологизации бизнеса.
2. Расширение доли рынка экологически достаточных продуктов в условиях альтернативного производства переходного периода проблематично и нереально.
3. Переход на устойчивое развитие неизбежен. Вопрос в том, как долго и с какими потерями (возможно выгодами) конкретные предприятия будут его осуществлять.