Маркетинговая стратегия АО «Нурбанк» в современных условиях

В связи с ростом жилищного строительства в Казахстане, приоритетным направлением розничного (потребительского) кредитования должно стать ипотечное кредитование. Особое значение приобретает взаимовыгодное сотрудничество с ЗАО «Казахстанская ипотечная компания».

Особое внимание следует уделить кредитованию малого бизнеса, поскольку этот сегмент рынка таит в себе огромные перспективные возможности. Для привлечения этой категории клиентов необходимо использовать такие инструменты, как наличие персонального менеджера, оперативное проведение экспертизы и рассмотрение кредитной заявки.

В месте с тем, наряду с кредитованием и проектным финансированием, АО «Нурбанк» следует развивать и предоставление других банковских продуктов – гарантий и аккредитивов, пользующихся значительным спросом в связи с развитием рыночных отношений.

Как и прежде, серьёзное внимание следует уделять повышению квалификации кредитных работников и качеству предоставляемых услуг.

Сложность маркетинговой стратегии банка по привлечению денежных средств населения заключается в том, что несмотря на упрочнение позиций национальной валюты, далеко не всё население спешит доверить свои сбережения коммерческим банкам, предпочитая вкладывать свои средства в конвертируемую валюту, недвижимость, ликвидные товары или просто «хранить в чулках». Поэтому маркетинговая стратегия АО «Нурбанк»  на депозитном рынке, подразумевая прежде всего деятельность по привлечению средств вкладчиков - физических лиц направлена на минимизацию расходов по привлечению ресурсов, создание условий для получения прибыли в будущем, расширение ресурсных источников, диверсификацию, удлинение сроков вложений, развитие ассортимента услуг и содействие в привлечении новых клиентов.

В этой связи основная деятельность АО «Нурбанк» на рынке депозитов будет направлена на:

- дальнейшее развитие депозитной  программы «Максимум» путём предоставления  вкладчикам дополнительного спектра  услуг, в частности льготное кредитование и конвертация вкладов;

- развитие системы персонального  обслуживания;

- использование комплекса активного  маркетинга для привлечения вкладов  населения.

При реализации всех этих трёх условий планируется занять долю на рынке в пределах 6,5 – 8%. Темп роста объёмов привлечённых средств должен составить примерно 45-55% в первые годы и 20-50% в последующие. Это касается и показателей по выданным кредитам. Прогнозные оценки роста объёмов выданных кредитов и привлечённых вкладов клиентов представлены на рисунке

 

 

Рисунок 11 Прогнозные оценки роста объёмов выданных кредитов и привлечённых вкладов

 

Главными конкурентами АО «Нурбанк» остаются АО «Банк ЦентрКредит», АО «Темирбанк», а также АО «Банк Каспийский» в последнее время активизировавшие свою деятельность в этом направлении.

Важнейшей функцией банка в современной рыночной экономике является оказание услуг по осуществлению платежей, быстрое и беспрепятственное перемещение денежных  средств между всеми участниками финансового рынка. Особую актуальность приобретает внедрение прогрессивных форм денежных расчётов, способствующих повышению эффективности банковской деятельности, минимизации затрат и рисков на проведение банковских операций.

Основными направлениями банковской деятельности АО «Нурбанк» в развитии расчётно-кассового обслуживания должны стать:

1.Привлечение крупных корпоративных  клиентов для ведения расчётных  счетов в отделениях банка. Этому  будет способствовать и расширение  сети корреспондентских отношений.

2.Развитие перспективного направления – предоставление услуги «Банк – клиент», позволяющей осуществлять безналичные платежи с использованием компьютерно-модемной связи. В связи с увеличением доходности предприятий малого и среднего бизнеса целесообразным будет предложение им, а не только крупным предприятиям, данного комплекса услуг. Также следует отметить, что развитие этого направления позволит существенно снизить расходы по ведению счетов юридических лиц.

3.Существенное расширение деятельности  на рынке платёжных карточек, поскольку данный вид услуг не достаточно развит в Казахстане, но многие уже успели оценить его преимущества. АО «Нурбанк» является участником  международной платёжной системы «VISA»  уже более четырёх лет, что значительно увеличивает возможности расширения его деятельности в этой сфере. Этому способствует и тот факт, что размеры незанятой ниши рынка достаточно велики. При этом основной упор будет сделан на  сотрудничество с крупными и средними предприятиями и организациями в области осуществления так называемых «зарплатных проектов», когда заработная плата клиентов начисляется на специальные карт-счета в банке. Для привлечения солидных клиентов – пользователей карточек «VISA Gold»  и  «VISA Platinum» планируется внедрение систем страхования, оказания медицинских услуг и другое.

4.Расширение сети приёма коммунальных  платежей. Поскольку сегодня данная  услуга развита лишь в филиалах  городов Астана, Актюбинск, следует  заключать с предприятиями коммунальной  сферы в других городах Казахстана  соглашения о взаимовыгодном сотрудничестве.  Сам по себе приём коммунальных платежей не является высокодоходным видом деятельности, однако позволяет привлекать внимание потенциальных клиентов.

Таким образом, планируется увеличить размеры комиссионных доходов, комиссионные же расходы расти в связи с увеличением объёмов проводимых операций, но в расчёте на одну операцию всё же будут снижаться.

Кроме того следует развить такие услуги как сейфовое хранение ценностей, трастовые, форфейтинговые и другие услуги.

Определив основополагающие направления деятельности банка необходимо  определиться и со стратегией установления цен на них. При формировании метода установления цен следует исходить из объёктивно существующих факторов:

- способность АО «Нурбанк» оказывать  услуги высокого качества, удовлетворяющие потребности клиентов;

- сложившаяся структура затрат  банка с высоким уровнем операционных  расходов;

- объём реального платежеспособного  спроса на услуги банка;

- существующие Правила начисления  вознаграждения (интереса) по кредитам и депозитам;

- прогнозируемые темпы инфляции, годовая доходность государственных  ценных бумаг, а также официальная  ставка рефинансирования Национального  Банка Республики Казахстан;

- уровень процентных ставок  и тарифов банков – конкурентов;

- желаемые объёмы прибыли.

Исходя из этого, а также основных целей банка на ближайшие несколько лет предпочтительно принять стратегию ценообразования, основанную на уровне текущих рыночных ставок для основных видов деятельности – приём вкладов и кредитование, где рост объёмов прибыли будет достигаться за счёт увеличения объёмов операций и снижения издержек. Тарифы на такие услуги, как  выпуск и обслуживание платёжных карточек и сейфовое хранение ценностей в целях стимулирования спроса целесообразно устанавливать в соответствии  со стратегией ценообразования с целью проникновения на рынок. Таким образом, на первый год действия стратегии следует установить следующие процентные ставки и тарифы на услуги АО «Нурбанк»:  в среднем по депозитам физических лиц на уровне – 10,0%,  по депозитам юридических лиц – 3,5%, средневзвешенная ставка по кредитам физическим лицам – 17,5%, юридическим лицам – 15% годовых. Основные тарифы по выпуску и обслуживанию платёжных карточек и сейфовому хранению снижены в среднем на 10,0%. Ставки по остальным услугам банка останутся на установленном ранее уровне.

Маркетинговая  сбытовая стратегия служит для обеспечения эффективной реализации и доведения банковских продуктов и услуг до потенциальных клиентов. Эффективность избираемой банком стратегии распределения сбыта тем выше, чем меньше расходы на их организацию и чем больше объёмы предоставления банковских услуг и полученная при этом чистая прибыль. Главная цель состоит в сокращении суммарных сбытовых издержек, а это во многом зависит от уровня работы банка и его подразделений. В общем, базовые принципы сбытовой политики банка остаются неизменными. Основными направлениями развития сбытовой стратегии АО «Нурбанк» на перспективу должны стать расширение филиальной сети банка, а также возможность наделения банковских филиалов более широкими полномочиями по активным операциям.

Расширение филиальной сети является объективной необходимостью в рамках стратегии диверсификации бизнеса. Увеличение масштабов деятельности – это закономерный процесс развития каждого банка. Открытие новых подразделений в крупных центрах Северного и Южного Казахстана, а именно эти области остаются наименее охваченными, позволит не только существенно расширить клиентскую базу, соответственно увеличив доходы банка, но и положительно отразится на общем  имидже и узнаваемости торговой марки банка. В этой связи на ближайшее время следует наметить открытие филиалов в городах Кызылорда, Петропавловск, Талдыкорган и Кустанай.

Вопрос наделения банковских филиалов далее широкими полномочиями  связан с тем, политика банка должна строиться на выработке специальных подходов к разным типам регионов с учётом их особенностей и обстановки функционирования в целях более полного раскрытия их потенциала. Таким образом, можно специализировать филиалы на разных сегментах рынка, на представлении различных банковских услуг и так далее. Это связано с тем, что разработка и эффективное продвижение конкретных банковских услуг не может производиться без сбора информации из регионов.

Другая проблема сбыта АО «Нурбанк» заключается в том, что большинство РКО банка занимаются только привлечением средств и расчётно-кассовым обслуживанием. Основная масса клиентов направляется в офис филиала банка, где возникают очереди, вызывающие дискомфорт и недовольство клиентов. Трудности связаны и с необходимостью обслуживания в одном месте как населения, так и корпоративных клиентов. В этой связи сейчас АО «Нурбанк» следует изучить возможности открытия и перспективы окупаемости специализированных центров по обслуживанию населения с персоналом от пяти до десяти человек.

Коммуникационная стратегия АО «Нурбанк» в целях диверсификации бизнеса должна носить активный характер. Существующая система информирования клиентов должна быть изменена таким образом, что комплекс продвижения услуг банка будет носить побудительный, стимулирующий характер.  В этой связи необходимо предпринять следующее:

- разработать и реализовать  общий рекламный проект банка, в его рамках определить основные  направления рекламной деятельности  филиалов с учётом региональной специфики и структуры рынков;

- создавать дружественную атмосферу  для клиентов;

- увеличить объём информации  о банке путём размещения рекламных  материалов в средствах массовой  информации;

- создавать красочные, привлекающие  внимание рекламные буклеты, календари;

- активизировать комплекс стимулирования  сбыта, в частности разработка  программ дополнительных услуг  для различных групп клиентов;

- создание совершенной системы  внешней информации, включающей  помимо информации о конкурентах  информацию, о существующих и потенциальных клиентах и других субъектах, действующих на рынках;

- организовывать дни открытых  дверей для клиентов, презентации  новых банковских продуктов и  услуг;

- акцентировать внимание на  потенциальных выгодах сотрудничества  для клиентов в процессе проведения личных продаж (обслуживание клиента);

- привлекать к рекламе солидные  организации;

- дальнейшее использование практики  спонсорской и благотворительной  помощи.

Использование этих мер должно существенно облегчить достижение целей банка в области коммуникаций. Успешная их реализация позволит достигнуть желаемых результатов. Определив стратегии по основным направлениям системы маркетинга, отметим, что данная стратегия рассчитана на 5 лет. Представим финансовый план АО «Нурбанк» (таблица 12), количественно отражающей показатели достижения посредством данной стратегии основных целей банка на перспективу.

Все данные приведены с учётом прогнозных оценок Агентства Республики Казахстан по статистике и Национального Банка Республики Казахстан о развитии банковского сектора Казахстана на ближайшие несколько лет.

Стратегия маркетинга утверждается руководством АО «Нурбанк»  и на его основе осуществляется разработка годовых планов маркетинга, а также координация всех маркетинговых мероприятий в сфере банковского бизнесе. Контроль за соблюдением стратегии возложен на отдел маркетинга Головного офиса банка.

 

 

Таблица 12 - Финансовый план АО «Нурбанк»

тыс. тенге

	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Процентные доходы	6150	7400	8060	8980	9770
Процентные расходы	3200	3850	4170	4670	5010
Чистые процентные доходы	2950	3550	3890	4310	4760
Комиссионные доходы	1350	1580	1640	1790	2000
Комиссионные расходы	280	430	480	530	670
Прочие операционные доходы	3000	3150	3300	3570	3830
Общие административные расходы	1850	2100	2280	2540	2810
Прочие расходы	900	1150	1270	1410	1670
Чистая операционная прибыль	4270	4600	4800	5190	5440