Маркетинговая стратегия АО «Нурбанк» в современных условиях

Рынок платёжных карт представляется нам наиболее перспективным, поскольку возможности расширения на нём огромны.  Данный рынок характеризуется довольно большой ёмкостью, включающей в себя практически всё экономически активное население Казахстана, и в  то же время занятой является лишь небольшая доля рынка. По данным Национального Банка Республики Казахстан на 01.01.2010 года в обращении находилось около 1,19 млн. платёжных карточек, при этом общее количество экономически активного населения республики составляет приблизительно 7,6 млн. человек.

Доля  каждого банка от общего количества карточек, находящихся в обращении на территории республики составила: Народный сберегательный банк Казахстана – 80,9%, БанкТуранАлем – 11,3%, Казкоммерцбанк – 6,2%, Нурбанк – 0,2%, прочие банки – 1,4%,  что на потенциальном рынке платёжных карт составляет 12,7%, 1,8%, 0,97%, 0,03% и 0,2% соответственно.    Таким образом, занятыми являются лишь 15,7% рынка, а огромный сегмент (84,3%) остаётся свободным, что является обширным полем для деятельности [21]. До сих пор платёжными карточками пользовалась лишь небольшая часть населения. К ним относятся достаточно обеспеченные граждане часто бывающие за рубежом (они используют в основном карточки выпускаемые АО «Казкоммербанк» и АО «БанкТуранАлем»), и работники бюджетной сферы и студенты, получающие заработную плату или стипендию посредством дебетовой карточки «Altyn» «Народного сберегательного банка Казахстана».  Со времени внедрения первых пластиковых карт многие успели оценить удобство их использования. В настоящее время у многих крупных и средних компаний и организаций повышается интерес к использованию так называемых зарплатных проектов для своих сотрудников, при которых заработная плата не выдаётся из касса, а начисляется на специальный карт-счёт, а затем может быть выдана через банкоматы или электронные терминалы в любом отделении банка. К тому же из-за невысокого уровня обслуживания доверие клиентов Народного сберегательного банка стремительно падает, а ставки по обслуживанию платёжных карт в АО «Казкоммерцбанк» и АО «БанкТуранАлем» довольно высоки, так что у АО «Нурбанк», имитирующего свои карточки на рынок, есть реальная возможность не только занять свободную нишу, но и переманить часть клиентов крупнейших банков Казахстана. Этому способствует участие АО «Нурбанк» в международной платёжной системе «Visa».

Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день АО «Нурбанк» является довольно успешным и стабильно развивающимся банком,  предоставляющим широкий спектр услуг и имеющим обширную сеть корреспондентских отношений по всему миру, банк предоставляет стандартный набор услуг, ориентированный на достаточно широкие сегменты рынка. Также следует отметить, что, хотя банк и имеет недостаточно развитую систему стимулирования сбыта, но эффективность мероприятий по продвижению банковских продуктов на рынок остается достаточно высокой.

 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА АО «НУРБАНК»

 

3.1 Маркетинговая стратегия АО «Нурбанк»

в современных условиях

 

Современный банковский рынок -  это место, где встречаются и подвергаются конкурентной проверке не столько сами предлагаемые банковские продукты и услуги, сколько стратегии поведения (в том числе и маркетинговая), способности банковских учреждений делать правильные выводы из всего потока информации и соответствии с ними принимать тщательно продуманные решения, от которых зависит успех деятельности банка.

Поэтому, опираясь на результаты приведённого выше анализа результатов маркетинговой деятельности АО «Нурбанк», мы считаем целесообразным предложить для внедрения в деятельность банка новую маркетинговую стратегию, которая позволит ему функционируя в современных условиях жёсткой конкуренции, добиться улучшения своих позиций на рынке.

В процессе разработки маркетинговой стратегии важен учёт текущей ситуации на рынке, что позволяет установить стратегические направления развития и содействует распределению ограниченных ресурсов.

В течение 2009 года банковский сектор Казахстана развивался стабильно. При этом динамика основных показателей, характеризующих состояние банковской системы,  была положительной. К концу 2009 года коэффициент текущей ликвидности по банковской системе составил 0,93 (при нормативе не менее 0,3). В течение года наблюдалось значительное снижение уровня долларизации обусловленное в основном укреплением тенге по отношению к доллару США. В условиях стабильного развития финансового сектора и роста реальных доходов населения продолжается рост объёмов вкладов. Динамика ставок по депозитам характеризовалась постепенным снижением. Одним из самых динамично развивающихся сегментов финансового рынка остаётся кредитный рынок. Произошли позитивные изменения в структуре средств по видам валют с приоритетом кредитования в национальной валюте. Что касается денежно-кредитной политики государства, то следует особо выделить Создание Агентства по регулированию и надзору финансовых организаций, которому с 1 января 2009 года  преданы все надзорные функции Национального Банка Республики Казахстан. Нынешний этап экономического развития страны характеризуется уменьшением возможности сравнительно лёгкого получения доходов на инфляционной волне, что вынуждает АО «Нурбанк» диверсифицировать свою деятельность. Банк сталкивается с жёсткой конкуренцией на финансовом рынке не только со стороны других банков, но и небанковских учреждений, интересы которых ранее не пересекались.

По прогнозным оценкам Агентства Республики Казахстан по статистике в ближайшие несколько лет в экономике государства сохранится тенденция стабильного роста основных экономических показателей, в том числе и реальных доходов населения. По данным Национального Банка Республики Казахстан, основной целью денежно-кредитной политики на предстоящие 2 года будет удержание среднегодовой «базовой инфляции» в пределах 6% -9% в 2009-2010 годах. Сохранится тенденция укрепления казахстанского тенге по отношению к доллару США. Динамика ставок по депозитам и кредитам банков по прежнему будет характеризоваться постепенным снижением. Таким образом, в ближайшие годы АО «Нурбанк предстоит функционировать в условиях стабильного роста банковского сектора и национальной экономики в целом.

Итак, теперь мы сможем определить миссию АО «Нурбанк» в сложившихся условиях: «Стать центром финансового обслуживания как для уже существующих, так и для новых клиентов на долгие годы, тем самым, оптимизируя получаемую прибыль». Миссия имеет увязку с основной целью банка – это получение прибыли и удовлетворение потребностей широкого круга потребителей финансового рынка, но в то же время имеет стратегическую направленность – стремление завоевать и удержать постоянных клиентов на долгие годы.

Для того, чтобы определить конкретные цели банка, достижение которых позволит реализовать данную миссию, выявим основные маркетинговые проблемы и по возможности, которые ожидают банк в его будущей деятельности. Мы применим общеизвестную методику SWOT – анализа (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны,  weakness – слабые стороны, opportunities - возможности и  threats – опасности).

SWOT-анализ АО «Нурбанк».

Сильные стороны:

-имидж сильного стабильного и профессионального банка у существующих клиентов;

- имеет доступ к источникам проектного финансирования;

- современные информационные технологии;

- диверсификация банковского имиджа по различным отраслям;

- хорошо развитая сеть корреспондентских  отношений;

- гибкая система тарифов;

- хорошо развитые услуги по переводу денежных средств (SWIFT, Western Union);

- расширение объёма услуг по принятию коммунальных платежей;

- имеется оперативная операционная система по клиентам, продуктам и услугам;

- наличие on-line – вой сети передачи информации.

Слабые стороны:

- недостаточно развитая филиальная  сеть;

- небольшой объём предоставления  кредитов;

-  недостаточно активная маркетинговая  стратегия, в частности рекламная  политика.

Возможности:

- универсальность, широкий спектр услуг и имидж в комбинации с маркетинговыми усилиями банка (изучение рынка, развитие новых проектов и услуг, обучение работников технике продаж) дают возможность для дальнейшего привлечения клиентов;

- участие в международной системе  «Visa» позволяют банку иметь собственные карточки и привлекать новую клиентуру, в том числе и по зарплатным проектам;

- получение межбанковского займа  от финансовой корпорации «Deere Credit Inc.» на цели финансирования покупки посевной и зерноуборочной техники усилит позицию банка на рынке лизинга сельскохозяйственной техники и увеличит объём бизнеса банка;

- получение лицензии на кастодиальную  деятельность способствует расширению  спектра услуг банка;

- возможность ведения бизнеса в Internet.

Угрозы:

- обострение конкуренции среди отечественных и крупных иностранных банков (практически не осталось ниши, где бы не возросла конкурентная борьба);

- неустойчивость курсов ведущих  мировых валют и их снижение  по отношению к тенге привело  к снижению активности осуществления денежных накоплений.

На основе полученных в ходе SWOT- анализа прогнозных оценок сформулируем основные цели АО «Нурбанк» на перспективу:

1. Расширение клиентской базы  за счёт привлечения новых  категорий клиентов и улучшения  качества оказываемых услуг.

2. Обеспечение предельной результативности банковских операций, снижение издержек.

3. Обеспечение эффективной реализации  и доведения банковских продуктов  и услуг до потенциальных клиентов.

4. Систематическое внедрение в  деятельность банка инноваций  в широком плане представляющих собой изменения в работе банка в лучшую сторону.

5 .Комплексное решение коммерческих, организационных и социальных  проблем коллектива банка.

Таким образом, с учётом вышеизложенного мы можем осуществить выбор стратегии поведения АО «Нурбанк» на рынке банковских услуг, то есть определить пути достижения поставленных целей. Следует отметить, что в данном случае мы имеем в виду стратегию банка как единого целого, непосредственно  связанную с корпоративной миссией. При этом можно воспользоваться уже разработанными мировой экономической наукой и практикой  подходами к формулированию банковской стратегии. Нам представляется целесообразным руководствоваться классической концепцией общей стратегической модели М.Портера. В соответствии с этой концепцией из трёх возможных видов стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности (лидерство в снижении издержек, дифференциация бизнеса и фокусирование), АО «Нурбанк» следует воспользоваться стратегией дифференциации, которая позволит банку активно развиваться, стараясь на каждом рынке занять свой сегмент. Стратегия дифференциации означает, что банк ориентируется на большой рынок, предлагая услуги, которые являются уникальными и выделяются своим качеством, доступностью и привлекательностью для клиентов.  Это в свою очередь позволяет сформировать потребительские предпочтения, не очень зависящие от цены. Данная стратегия требует большой концентрации средств и ресурсов, но при успешном достижении своих целей банк станет наиболее прибыльным и конкурентоспособным.

АО «Нурбанк» должен стремиться организовать свою деятельность таким образом, чтобы охватить как можно более широкий круг клиентов, при этом делая акцент на уникальных свойствах  предлагаемого продуктового ряда и преимуществах самого банка, таких как стабильность, надёжность и персональный подход к каждому клиенту. Однако, учитывая факт снижения размеров прибыли, имевший место по результатам 2004 года, следует рассмотреть возможность снижения издержек.

Сформулировав общее направление стратегии банка и стоящие перед ним цели, приступим к формированию собственно маркетинговой стратегии банка, которая, как известно, является частью общей стратегии банка и охватывает  четыре элемента комплекса маркетинга – продукты, цены, сбыт и систему коммуникаций. Для этого определим основные направления развития каждого из элементов.

АО «Нурбанк» оказывает широкий спектр банковских услуг в соответствии с Законом Республики Казахстан «О банках и банковской деятельности» и полученной Генеральной лицензией Национального Банка Республики Казахстан №142. Ключевыми направлениями деятельности банка являются кредитование физических и юридических лиц, приём  вкладов населения, расчётно-кассовое обслуживание, а также усиление позиций на таком перспективном сегменте рынка, как выпуск и обслуживание пластиковых карточек платёжной системы «VISA», полноправным членом которой является АО «Нурбанк».

Кредитование физических и юридических лиц остаётся для «Нурбанка» одним из основных стратегически важных  направлений деятельности. Основными задачами кредитования на перспективу должны стать:

- обеспечение высокой надёжности  вложений и поддержание финансовой  стабильности;

- снижение концентрации крупных кредитов, с целью уменьшения кредитных рисков.

При этом в условиях сохранения в банковской системе страны тенденций снижения ставок по кредитам основной упор необходимо сделать на увеличение объёмов выдаваемых займов (прогнозные оценки роста объёмов выданных кредитов представлены на рисунке 10). Учитывая, что основную клиентуру банка составляют в области розничного кредитования – люди со средним и высоким достатком в возрасте от 25 до 45 лет и крупные и средние предприятия в области корпоративного бизнеса главными направлениями развития кредитования станут:

1. Совершенствование организации кредитного процесса, в частности уменьшение сроков рассмотрения кредитной заявки юридических лиц и снижение количества предоставляемых заёмщиком документов при розничном кредитовании.

2. Совершенствование и внедрение  новых систем и инструментов  кредитования, стимулирование спроса на такой банковский продукт как лизинг сельскохозяйственной техники.