Маркетинговая стратегия АО «Нурбанк» в современных условиях

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Составляет доклад, который представляется на рассмотрение и утверждение правлению банка. Утверждение задачи и отражения трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, такие, как рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определённом уровне, рост объёма операций и услуг.

Для обеспечения выполнения поставленных задач  производится распределение ресурсов: определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников, помещения. На основании этих показателей и утверждённой стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, который включает и детализированный бюджет. Сведённые вместе планы и бюджеты каждого подразделения уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается правлением банка.

Успех или неудача в достижении плановых целей могут быть определены только в  сравнении с поставленными задачами, что обуславливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства банка. Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через утверждаемые бюджеты. Он осуществляется путём сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определённый период времени. Делается это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их причин, чтобы затем внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета.

Таким образом, этапы разработки стратегии маркетинга схематично можно представить следующим образом (рисунок 2) [14, с.7].

Основными инструментами реализации сформулированной рыночной стратегии коммерческого банка являются: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, коммуникационная политика.

Товарная политика (планирование банковского продукта) предполагает определение и измерение характера и ассортимента предлагаемых услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Этапы разработки стратегии маркетинга

 

Ценовая политика коммерческого банка заключается в установлении цен на различные банковские продукты или услуги, а также их изменении в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Её объекты – процентные ставки, тарифы, размеры комиссионных, бонусы, а также минимальный размер вклада.

Сбытовая политика (товародвижение) коммерческого банка направлена на продвижение продукта или услуги до потенциального клиента.

Коммуникационная политика – это совокупность средств взаимодействия коммерческого банка с потенциальными потребителями услуг, направленная на то, чтобы побудить их приобретать тот или иной банковский продукт или услугу. Её инструменты – личная продажа, то есть использование индивидуальных каналов общения (коммуникаций) банка с потребителем; банковская реклама; связь с общественностью и стимулирование сбыта.

Успешность осуществления маркетинговой стратегии зависит от ряда факторов, в частности, от:

- создания в организационной  структуре банка специальной  группы стратегического развития, занимающегося разработкой новых  форм банковского бизнеса, маркетинга;

- организации специальной системы стимулирования работников, выполняющих стратегические проекты;

- уровень заинтересованности руководства  банка в приоритетности задачи  стратегического планирования;

- системы привлечения к деятельности  в разработке и реализации  стратегических планов банка руководителей всех уровней;

- организации системы информации  о ходе реализации стратегических  плановых программ всех за  них ответственных лиц;

- организации чёткой системы  контроля [15, с.27].

 

Для решения проблем маркетинга ключевое значение имеет  организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения необходимо зафиксировать и устранить. Контроль даёт также возможность оценки причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвергалась проверке.

В последнее время многие западные специалисты и эксперты указывают на настоятельную необходимость повышения стратегической и  организационной роли банковского маркетинга, который базируется на эффективном использовании новой информационной технологии. В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.

Французские специалисты Д.-Э. Мерсье и Ж.-Э. Писини, сотрудники фирмы «А.Т. Kearney, Paris», считают, что в настоящее время в области  банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам, розничные банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в расчёте на одного клиента на 50-100%, в том числе за счёт таких факторов, как:

• маркетинг, учитывающий жизненный цикл клиента, - на 25-50%;
• стратегия привлечения и удержания клиентов – на 20-40%;

использование альтернативных каналов сбыта – на 5-10% [16, с.31].

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга,  так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления  отношениями банка с клиентами.

В последние годы европейские сетевые банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и так далее.

Однако ещё более существенными являются изменения, остающимися невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management). Эта новая технология  второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации  и использовании баз данных о клиентах.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной компанией (то есть предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга «каждому клиенту – отдельный продукт»  (one to one), который был разработан в США немногим более пяти лет назад. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и другом) клиента и об его коммерческих отношениях с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или  консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление  всем клиентам одинаково высокого  уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места,  проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM.  Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учётом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут всё чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать  собственные меры по достижению определённых коммерческих целей.

Новая технология CRM потребует серьёзных изменений управленческого и организационного порядка.  Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и  выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени.

Повышение конкурентоспособности сетей распределения финансовых продуктов и услуг является серьёзным вызовом для будущего банковского маркетинга. Речь идёт одновременно об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокращении связанных с этим издержек. Сегментирование сетей распределения, направленное на  сокращение издержек, может привести к разработке новых подходов в области маркетинга, важнейшими среди которых являются:

• адаптация размеров и организационной структуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;
• развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи;
• использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объём предложения путём заключения соглашений о партнёрстве (это особенно важно для специализированных институтов, не имеющих развитой сбытовой сети);
• расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счёт развития методов “прямого маркетинга”, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приёма телефонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие способы передачи информации.

Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последовательную стратегию развития различных каналов  сбыта, которая исключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывочных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от организации гармоничных отношений в условиях неизбежного умножения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей [17, с.59].

В настоящее время в развитии европейских банков главенствующую роль, бесспорно, играют новые информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности в области сбора и  обработки огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют установить тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга. М. Бадок, профессор Высшей коммерческой школы (Париж),  рассматривает  новый тип банковского маркетинга - электронный (Э) маркетинг (e-marketing), при котором особое значение должно придаваться таким основополагающим факторам, как информация, технология, логистика/распределение, коммерческий и человеческий потенциал сотрудников банка.

Таким образом, традиционный комплекс электронного маркетинга  можно представить следующим образом (рисунок 3) [18, с.5].

 

 

 

Рисунок 3    Переход от традиционного к новому типу

банковского маркетинга

 

Переход коммерческих банков и других финансовых институтов к новому типу маркетинга будет иметь для них многочисленные последствия. Прежде всего он затронет сферу управления коммерческой информацией, позволяя банкам проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов, что предполагает оценку «стоимости» потерянного клиента, выявление наиболее интересных сегментов (категорий) клиентов, продвижение к более персонализированному подходу к  клиенту, возможность проникать на международные рынки с минимальными издержками и так далее. Ускорится разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование виртуальных каналов сбыта, изменится политика ценообразования, клиенты будут получать качественные услуги в режиме он-лайн и так далее. Однако, успех нового типа маркетинга не предопределён заранее. Он потребует серьезных размышлений о структуре и менталитете европейских банков и других финансовых  институтов. Как подчёркивает М. Бадок, успех будет во многом зависеть от тесного сотрудничества между службами маркетинга и  информации, что позволит создать структуру, в которую будут интегрированы и внутренние коммуникации банка [19, с.47].

Из всего вышеизложенного ясно, что банковский маркетинг направлен на изучение рынка кредитных ресурсов; анализ финансового состояния клиентов и прогнозирование спроса на банковские продукты и услуги; привлечение в банки вкладов и формирование перспективной стратегии банка на рынке. Более того, мы видим, что маркетинговые исследования охватывают достаточно широкий круг вопросов. Организация и проведение таких исследований позволяет руководству банка получать наиболее точную информацию о текущем положении и существующих возможностях на рынке банковских услуг, чтобы впоследствии стать основой для формирования маркетинговой стратегии банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА НА ПРИМЕРЕ  АО «НУРБАНК»

 

2.1 Общая характеристика  и анализ финансовой 

деятельности АО «Нурбанк»

 

АО «Нурбанк» был основан 24 апреля 1992 года при поддержке Атырауской областной администрации для целей содействия развитию экономики региона под наименованием Акционерный Коммерческий Банк «Нурбанк». 3 августа 1992 года Банком была получена Генеральная лицензия на проведение банковских операций.  14 февраля 1995 года общее собрание акционеров Акционерного коммерческого банка «Нурбанк» приняло решение о переименовании в открытое акционерное общество «Нурбанк». В 1997 году Национальный Банк Республики Казахстан предоставил «Нурбанку» Генеральную лицензию на оказание широкого спектра банковских услуг, включая осуществление международных расчётов юридических лиц и денежных переводов граждан в иностранных валютах через корреспондентские счета банков за рубежом. С этого же времени Банк приступил к формированию своей филиальной сети в Казахстане. Головной банк находится в г. Алматы. В феврале 2000 года Банку был выдан сертификат ЗАО «Казахстанский фонд гарантирования вкладов (страхования) физических лиц», подтверждающий его участие в нём. В 2001 году «Нурбанк» приобрёл статус партнёра ЗАО «Казахстанская Ипотечная Компания» по реализации программы ипотечного кредитования. В декабре 2002 года рейтинговое агентство «Moody`s Investors Service» присвоило АО «Нурбанк» рейтинг финансовой устойчивости  Е+, а также долгосрочные и краткосрочные рейтинги депозитов банка в иностранной валюте ВаЗ. Прогноз всех рейтингов – позитивный.