Маркетинговая стратегия АО «Нурбанк» в современных условиях

 

Процесс маркетингового контроля осуществляется в 3 этапа:

1 этап. Установление стандартов, то  есть определение ориентиров относительно которых будет оцениваться   маркетинговая деятельность. Стандарты определяются следующими показателями: 

- количественные – объём реализации  услуг, рост числа клиентов, рост  прибыли и другие;

- качественные – то есть изменение  уровня потребления услуг банка, в удовлетворённость клиентов;

- временные рамки, то есть достижение  целей в указанные сроки.2 этап.  Сопоставление фактически достигнутых результатов с установленными стандартами.

3 этап. Осуществление необходимых  действий.

На заключительном этапе, если отклонений от стандартов нет или они незначительны, то никакие действия не предпринимаются. А если отклонения от стандартов значительные, то приступают к ликвидации отклонений путём:

- разработкой мер доведения  фактических результатов до уровня стандартов;

- или корректировкой самих стандартов, ибо не всегда отклонение фактических  результатов от стандартов является  следствием упущений в работе. Стандарты могут быть установлены  неправильно, нереально, тогда опять  возвращаются к первому этапу процесса маркетингового контроля, то есть к установлению стандартов.

Контроль следует проводить ежегодно по результатам деятельности.

 

 

 

3.2 Разработка новой модели организации сбыта банковских услуг АО «Нурбанк»

 

Требования банковского маркетинга не ограничиваются лишь созданием  маркетинговой стратегии банка. Необходимо ещё и определить соответствующим образом разработанные мероприятия по  конкретной реализации заданной стратегии. Как уже было отмечено выше, одной из основных целей  маркетинговой стратегии АО «Нурбанк» является обеспечение эффективной реализации и доведение банковских продуктов и услуг до потенциальных клиентов. Достижение этой цели осуществляется за счёт внедрения конкретных мероприятий по сбытовой маркетинговой стратегии.

Столь высокая роль сбыта банковской услуги в маркетинговой деятельности кредитного учреждения обусловлена следующими обстоятельствами:

- в сфере сбыта окончательно  определяется результат всей  деятельности коммерческого банка, направленный на развитие своего  бизнеса и получение прибыли;

-  при направленности сбыта  на удовлетворение запросов потенциальных  клиентов, создавая максимальные  удобства для населения,  коммерческий  банк получает значительно больше  преимуществ перед своими конкурентами;

- именно во время сбыта наиболее эффективно происходит выявление потребностей и предпочтений потребителей банковских продуктов и услуг.

Исследование основных форм и методов сбыта банковских услуг должно быть направлено на выявление перспективных средств проведения на основе всестороннего анализа используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты коммерческого банка.

Критерии эффективности выбора в данном  случае – скорость продвижения банковских услуг от банка к клиенту и объёмы реализации предоставляемых продуктов и услуг. Считается, что эффективность избираемых коммерческим банком форм  и методов распределения тем выше, чем короче период времени затрачиваемый на доведение услуги от банка до конечного потребителя, чем меньше расходы на их организацию и чем больше объёмы предоставления банковских услуг и полученная при этом чистая прибыль. Главная цель состоит в сокращении суммарных сбытовых издержек, а это во многом зависит от уровня работы банка и его подразделений.

При разработке и определении путей реализации сбытовой маркетинговой стратегии АО «Нурбанк» предполагалось решение следующих вопросов:

1. Выбор дополнительных каналов сбыта банковской продукции;

2. Обоснование оптимального местоположения отделения банка и методов сбыта банковских услуг;

3. Определение приемлемой формы  работы с потенциальными клиентами;

4. Обоснование основных направлений  сервисного обслуживания физических  лиц.

Как известно, АО «Нурбанк» при организации своей системы доставки услуг использовал модель отделений, представляющих полный комплекс услуг. Мы же предлагаем воспользоваться более совершенной моделью системы сбыта услуг, наиболее полно отвечающей современным требованиям рынка. Это внедрение в деятельность банка специальных отделений, предоставляющих ограниченный ряд услуг – центров обслуживания населения.

Дело в том, что в настоящее время управляющие фронт – офисов банка  столкнулись с проблемой недовольства  некоторых клиентов, за частую довольно солидных, по поводу большого скопления людей в операционных залах, неразберих среди менеджеров по юридическим и физическим лицам, а также необходимости довольно длительного ожидания своей очереди.  Серьёзные опасения высказывались и по поводу возможности соблюдения конфиденциальности в подобных условиях. Всё это чревато возможностями потери части клиентуры, что является недопустимым.

Оптимальным решением данной проблемы является обособление обслуживания одной из групп клиентов – физических или юридических лиц. Выбор розничного сектора обусловлен, прежде всего большим количеством клиентов при сравнительно небольших размерах сделок. Поэтому работа с ними будет производиться  в специализированных центрах обслуживания населения, основными преимуществами которых являются:

• сокращение затрат на привлечение розничных клиентов;

- повышение профессионализма оказания  услуг в виду ограничения видов  выполняемых операций;

- персональный подход к каждому  клиенту, позволяющий наиболее полно  удовлетворять возникающие потребности;

• возможность консультирования клиентов по различным финансовым вопросам;
• уменьшение очередей и путаницы среди клиентов банка.

При этом корпоративные клиенты будут по-прежнему обслуживаться в зданиях филиалов банка, что позволит соблюсти конфиденциальность, снизить людской поток, то есть работа будет вестись в дружественной деловой атмосфере.

Всё это должно способствовать повышению эффективности деятельности банка, росту объёмов выполняемых операций и, соответственно росту доходности.

 Таким образом, в целях расширения деятельности АО «Нурбанк», необходимости присутствия на розничном рынке услуг населению и обеспечения оперативности и ускоренного обслуживания клиентов предложено открыть ряд центров обслуживания населения по Казахстану.

 Это вызвано рядом факторов, а именно: ростом конкуренции, необходимостью обслуживания населения, необходимостью охвата и привлечения большого числа клиентов – физических лиц.

 Центр обслуживания населения  АО «Нурбанк» будет оказывать  следующие виды услуг населению:

• приём депозитов;
• потребительское и ипотечное кредитования;
• выпуск и обслуживание платёжных карточек «VISA” ;
• круглосуточный банкомат;
• оплата коммунальных платежей;
• обмен валюты;
• переводы денег по Казахстану и за рубеж.

В качестве объекта возможного расположения первого Центра обслуживания населения была выбрана столица нашего государства – город Астана, как наиболее перспективно развивающийся центр социально-экономической жизни страны. Постоянное увеличение числа жителей и высокий уровень доходов на душу населения (по сравнению с другими регионами Казахстана) создают благоприятные условия для реализации данной возможности.

 При этом принимались во внимание такие факторы, как удобство доступа потенциальных клиентов, выгодность в смысле наибольшей интенсивности людских потоков, отсутствие конкурентов или занятие ими незначительной рыночной ниши аналогичных банковских продуктов и услуг, желаемые характеристики клиентской базы. Процесс выбора основывается на  оценке степени влияния коммерческого банка и его кадрового потенциала при функционировании в данном регионе. Наше решение принималось на основе прогнозов потенциального спроса населения на банковские услуги с учётом уровня жизни граждан и их возможностей и потребностей в банковских услугах. Выбор места производился также с учётом существующих отделений банков-конкурентов, интенсивностью пассажиропотоков и концентрации населения.

Основными конкурентами АО «Нурбанк» в этой области являются  АО «БанкТуранАлем», АО «Народный Сберегательный банк Казахстана» и АО «Цеснабанк», уже открывшие собственные центры по обслуживанию населения. Однако, все они расположены в центральной части города (проспект Республики, улица Бараева, проспект Победы). Мы же предлагаем расположить Центр обслуживания населения АО «Нурбанк»,  в районе торгового центра «Евразия», где  наблюдается высокая концентрация населения в связи с большим количеством жилых домов, продолжающимся строительством 6-го  микрорайона, а также популярностью торгового центра среди жителей города. В связи с небольшим количеством в данном районе офисов и учреждений следует установить продолжительность рабочего дня Центра обслуживания населения с 10.00 до 19.00 с перерывом на обед с 14.00 до 15.00, чтобы жители имели возможность посетить его после работы.

В методически правильной постановке прогнозирование спроса – это оценка будущего спроса на банковские услуги при предположении об определённом поведении потребителей в заданных условиях. Прогнозирование спроса на банковские услуги АО «Нурбанк» среди населения мы осуществили в 3 этапа. Вначале разрабатывался прогноз внешней среды, затем прогноз развития бизнеса банка и прогноз величины спроса на банковские услуги. Такие комплексные аналитические модели разрабатывать и реализовывать очень сложно. Однако, мы попытались прогнозировать развитие банковского бизнеса в планируемом районе города на основе статистических данных по объёму продаж для филиалов и расчётно-кассовых отделов АО «Нурбанк».

При допущении, что условия по основным услугам (приём депозитов, расчётно-кассовое обслуживание и выдача потребительских ссуд), предоставляемых Центром обслуживания населения, будут примерно совпадать с условиями конкурентов (и прежде всего «БанкаТуранАлем», Центр обслуживания населения АО «Нурбанк» может получить равную с другими отделениями конкурентов долю рынка, но с учётом эластичности спроса при предоставлении Центром более выгодных условий эта доля будет увеличиваться, что приведёт к возрастанию числа клиентов  и стоимостных объёмов производимых ими операций.

Рекомендуемые параметры банковских услуг позволили определить долю рынка, которую может занять в данном районе АО «Нурбанк»,  и соответственно ориентировочные характеристики деятельности отделений банка. Для этого исходя из доли рынка устанавливалось потенциальное число клиентов отделений и количество возможных обращений в течение  трёх месяцев. После установления общего числа банковских операций в отделении (делением данного показателя на число рабочих часов в течение трёх месяцев, а также на пооперационную трудоёмкость) было получено необходимое число операционно-кассовых мест в отделении.

Выявленный спрос на каждый из трёх видов услуг (депозиты, расчётно-кассовое обслуживание, кредиты) умножался на удельную прибыльность услуги. Полученный таким образом показатель планируемой прибыли сопоставлялся с капитальными и текущими затратами в годовом исчислении, откуда и определялся ориентировочный срок окупаемости Центра обслуживание населения.

Финансирование проекта планируется осуществить за счёт инвестирования чистой прибыли банка за 2009 год. Укрупнённые расчёты показали, что единовременные затраты по открытию Центра по обслуживанию населения составят около 17 миллионов тенге, постоянные расходы на содержание Центра – около 1,3 миллионов тенге. Предварительные расчёты позволяют надеяться, что окупаемость расходов по открытию Центра обслуживания населения в городе Астана составит 18 месяцев без учёта единовременных затрат на ремонт и реконструкцию помещения и оплату основных средств. Прогнозные расчёты ожидаемых доходов и расходов банка по данному проекту, а также сроки окупаемости Центра обслуживания населения приведены в таблице 2 (приложение Г).

Учитывая требование конфиденциальности мы дали расчётные показатели только по затратам, связанным с размещением Центра обслуживания населения в городе Астана, и затратам на приобретение основных средств по прайс-листам специализированных организаций, ориентированных на реализацию банковского оборудования, таких как «Бона», «Глотур», «Апекс», а также общепринятые расценки по охранно-пожарной сигнализации и строительно-монтажным работам.

 В составе постоянных расходов  арендная плата принята в размере 1000 долларов США в месяц (ориентировочный  валютный курс – 140 тенге за 1 доллар  США). Данная цена за аренду  помещения принята за основу  как средняя в этом районе  города в зависимости от типа и морального износа зданий.

Оплата услуг связи рассчитана исходя из абонентской платы в размере 2000 тенге за 4 телефона.

Оплата услуг вневедомственной охраны представлена по аналогии с расчётно-кассовыми отделами банка в размере 56000 тенге в месяц.