Анализ типовых задач закупочной логистики

Условия закупок согласуются  с поставщиками, уже предложившими  свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса  могут участвовать и работники  других отделов (финансового, логистики  и т. д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т. д.

При выполнении этих задач  необходимо каждый раз принимать  решение: покупать ли данное комплектующее изделие за рубежом в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. Например, различного рода электромоторы или же базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а закупает у специализированных предприятий. Другой пример: автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирующихся на этом фирм, а не производит их самостоятельно.⁷

До настоящего времени  не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных  приемов вынести однозначное  суждение, следует ли данное комплектующее  изделие изготавливать самим или его лучше купить за рубежом. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

 

2.2. Организация и управление закупочной деятельностью

 

На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние такие факторы, как:

- доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

- сущность приобретаемой продукции или услуг;

- ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

- наличие возможностей для выполнения данной функции;

- задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.⁸

Службы закупок в  компании могут быть построены централизованно  и децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

- отсутствие административного дублирования;

- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.⁹

Специалисты службы закупок  предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по четырем специальным направлениям.

Организация процесса закупок имеет определенные этапы:

1. Определение потребности  в материальных ресурсах.

2. Определение нужных  характеристик и количества товаров и услуг.

3. Анализ и определение  возможных источников снабжения (внутри страны или за её пределами).

4. Определение цены  и условий закупок. 

5. Подготовка и размещение  заказа на закупку. 

6. Контроль выполнения  заказа и/или экспедирование.

7. Получение и проверка товаров.

8. Обработка счета  и оплата.

9. Учет поступлений  материальных ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности  компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую  информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары за рубежом.¹⁰

Кроме того, необходимо иметь  точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии.

Рассмотрим основные этапы выбора поставщика.

1. Определение и оценка требований покупателей к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.

2. Определение типа  закупок: установившиеся (постоянные) закупки, модифицированные закупки  (в которых меняется поставщик или параметры закупаемых товаров), новые закупки (закупки, связанные с изменением конъюнктуры рынка).

3. Анализ поведения  рынка. Поставщик может функционировать  в различной рыночной среде  и типе рынка: монополистическом,  олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

4. Идентификация всех возможных поставщиков и их предварительная оценка.

5. После отбора наиболее  подходящих поставщиков продукции  происходит окончательный выбор  поставщика. При этом используется  метод многокритериальной оценки, включающий такие показатели  как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др.

6. Реализация процесса  поставок конкретной номенклатуры  товаров от поставщика посреднической  фирме: оформление договорных  отношений, передача прав собственности  на продукцию, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п.¹¹

7. Контроль и оценка  выполнения закупок. После завершения  процесса доставки должен быть  организован входной контроль  качества продукции (данная процедура  для надежных поставщиков, особенно  при применении технологии JIT, может отсутствовать). Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству продукции и сервиса.

 

1.3. Международные закупки (Закупки в свободной торговле)

 

Закупка товаров в  свободной торговле представляет собой  метод закупок, основанный на сравнении  цен, объявленных несколькими поставщиками, как правило, по крайней мере тремя, чтобы обеспечить конкурентоспособность  цен. Такой метод целесообразен при закупке товаров, которые имеются в свободной продаже или сырьевых товаров со стандартными спецификациями в небольших объемах. В запросах на представление цены предложения следует указать технические характеристики и количество товара, а также желательные сроки и пункт поставки. Цены предложений могут быть сообщены по телексу или телефаксу. При оценке ценовой информации необходимо соблюдать принятую практику закупок, применяемую в частном или государственном секторе покупателя. Условия принятого предложения необходимо включить в заказ на поставку.¹²

Международные закупки  в свободной торговле предусматривают  получение информации о ценах  по крайней мере от трех поставщиков  из двух разных стран.

В отношении каждого  конкретного товара существует много причин для закупки его за рубежом. Тем не менее общей причиной использования международных поставщиков является более приемлемая цена, чем при закупке у внутренних поставщиков.

Основными причинами  предпочтения при выборе иностранного поставщика в качестве источника снабжения являются:

- способность иностранного поставщика осуществлять поставку с меньшим объемом общих затрат, чем местные поставщики, например из-эа значительно низкой доли трудовых затрат, благоприятного курса обмена валюты, высокой производительности оборудования и т. д.;

- обеспечение высокого постоянного качества продукции в мотивации поддержания деловых долгосрочных отношений;

- отсутствие товаров на внутреннем рынке, например таких, как принтеры и видеооборудование, некоторые виды сырья и т. п.;

- более короткие сроки международных поставок по причине ограниченного количества оборудования и сужения возможностей внутренних поставщиков;

- наличие у иностранных поставщиков хорошо организованной сети дистрибьюции и возможности предоставлять улучшенное снабжение запчастями, гарантийное обслуживание и техническое содействие;

- в силу специализации национальных и зарубежных компаний иностранные поставщики могут намного опережать отечественных в технологическом плане;

- бартерная торговля, т. е. для продажи собственной продукции в каких-либо странах приходится соглашаться на закупку товаров в этих странах;

- использование внешних закупок (импорта) в качестве оказания давления на отечественных поставщиков с целью получения уступок.

Организация международных  закупок сопряжена с рядом  трудностей, а именно:

- поиск и оценка поставщиков являются трудоемкими и дорогостоящими процедурами. К тому же ситуация усложняется, когда потенциальные поставщики находятся за рубежом;

- цикл поставки международных закупок длиннее, несмотря на то что усовершенствования транспортной системы и системы связи сократили сроки осуществления международных закупок;

- из-за расстояния экспедирование производства / отгрузки товара иностранной компании затруднено;¹³

- способ оплаты при осуществлении международных закупок существенно отличается от способа оплаты закупок внутри страны. Как правило, право собственности на товар возникает в момент оплаты, т. е. из-за риска неуплаты за продукцию отсутствует система оплаты в кредит;

- затруднено достижение соглашения между покупателем и продавцом по вопросу использования процедуры контроля качества / приема товара, так как в разных странах могут быть разные стандарты качества;

- высокие затраты на оформление документов при осуществлении международных закупок.

Несмотря на достаточно серьезное развитие экономики, осталось еще очень много компаний, которые буквально вчера показывали бурный рост, а сегодня остановились в своем развитии, а то и просто угасают. С чем же могут быть связаны все эти взлеты и падения? Оставим в стороне глобальные вопросы, такие как просчеты выбранной стратегии, просчеты руководства в подходах к управлению и т.п. Рассмотрим частный вопрос, являющийся, одним из наиболее актуальных для любой торгово-закупочной компании: вопрос о планировании сбытовой и закупочной деятельности компании.¹⁴

Для большинства компаний среднего уровня наиболее критичным  моментом становится переход от этапа  «фирма» к этапу «компания». Именно в этот переломный момент, когда  необходимо проведение четкого разграничения полномочий, функционала и задач, с попутным разграничением уровней ответственности, компании зачастую и сталкиваются с нежеланием владельца идти на делегирование полномочий, поскольку владелец (как правило, он же, по совместительству, и генеральный директор), по старой привычке, пытается охватить всю деятельность компании самостоятельно. С одной стороны абсолютно понятно желание владельца «воспитывать» свое детище, но, с другой стороны, «нельзя объять необъятное», и именно на данном этапе наступает момент, когда человек просто не в состоянии охватить всю деятельность компании в целом. В этом случае основное направление его деятельности сводится к оперативному управлению, в то время как тактические вопросы и, что еще хуже, стратегические, отходят на второй план. В течение определенного периода времени компания продолжает свое движение по инерции (в зависимости от запаса прочности, это движение может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет), затем потихонечку начинает стагнировать, после чего наступает этап заката.