Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Апреля 2014 в 21:05, дипломная работа
Для менее крупных компаний краткосрочные обязательства являются основным источником внешнего финансирования. Именно по этим причинам финансовый директор уделяет значительную часть своего времени проблеме оборотных средств. Управление денежными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью являются прямой обязанностью финансиста на предприятии и требуют постоянного пристального внимания.
Каждое предприятие, решающее вопрос об объеме и структуре оборотных средств, сталкивается с проблемой выбора между риском и доходностью активов. Поддержание значительной величины оборотных активов замедляет оборот средств, однако служит запасом ликвидности, что в конечном итоге тоже способствует увеличению доходности. Важным здесь является вопрос о рациональной структуре оборотных средств и методах финансирования.
Петрозаводский Государственный Университет
Экономический факультет
кафедра экономической теории и менеджмента
Курсовая работа
тема: “Корпоративная стратегия крупного машиностроительного предприятия”
(на примере АО «
Предмет: Стратегический
менеджмент
Преподаватель: доцент к.э.н. Рудаков
Михаил Николаевич
Студент г.82402: Свирид К. А.
-Петрозаводск 2002 г.-
1. Процесс стратегического управления.
1.1 Пять задач стратегического менеджмента.
1.2 Кто выполняет пять задач стратегического управления.
1.3 Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию.
1.4 Необходимость постановки целей на всех уровнях управления.
2. Области проведения стратегических изменений.
3. Уровни стратегического планирования.
4. Формирование стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
4.1 Процесс выбора рыночной стратегии.
4.2 Анализ стратегических альтернатив.
4.3 Содержание стратегического планирования фирмы.
4.4 Определение действий по
1. Корпоративная миссия.
2. Хозяйственное подразделение (предпринимательская единица).
2.1 Портфель.
2.2 Синергия.
2.3 Логика отрасли.
3. Функциональная стратегия.
3.1 Функции делового управления.
Приложение.
Приложение 1.
Приложение 2.
Приложение 3.
Заключение.
Список используемой литературы.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.
При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективы. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
В данной работе основной целью является описание той роли, которая играет организационная структура предприятия в системе стратегического менеджмента. А главное в ней автор попытается отразить те отношения, которые возникают у диверсифицированного предприятия с его отдельными структурными подразделениями и единицами, в рамках стратегического управления, координации действий и контроля. Попробуем найти отличия в постановке целей, задач и методах их решения у руководителей высшего звена и менеджеров структурных подразделений. И возьмемся ответить на вопрос: Как ориентировать структуру управления организацией на решение стратегических проблем?
Практическая сторона всех поставленных выше задач будет рассмотрена на примере крупнейшего машиностроительного предприятия АО “Петрозаводскмаш”.
Общая характеристика АО "Петрозаводскмаш".
Структура органов управления предприятия.
Органами управления Общества являются:
Органом контроля за финансово – хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.
Генеральному директору также непосредственно подчинены:
Переход нашей страны от административно-командной системы к рыночным отношениям не мог, не отразится на работе анализируемого предприятия. Представленная на приложении 1 схема организационной структуры управления АО «Петрозаводскмаш», была введена в действие в 1992 году и практически без изменений дошла до наших дней. Ранее организационная структура данного предприятия имела совершенно иной вид и как большинство предприятий нашей страны была оформлена по линейно-функциональному принципу организации.
С переходом на рыночные отношения анализируемое предприятие решило целесообразным перевести некоторые свои подразделения на хозяйственный расчет, эти подразделения “снабжены” своими собственными бухгалтериями, отделами маркетинга, сбыта и другими необходимыми для работы структурными единицами.
Так были выделены в обособленное производство под общим центром:
И, следовательно, естественным стал частичный переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре управления.
Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями. Основная идея состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений и наделении их широкими правами административно-хозяйственной деятельности.
Стоит отметить также немаловажную вещь, что в настоящее время ведется работа по переходу в некоторых подразделениях предприятия к матричной структуре организации. Если критерием эффективности работы организационной структуры считать такой показатель как прибыль, то можно сделать вывод о её удовлетворительной работе.
Совершенство организации - это совершенное исполнение совершенной стратегии.
План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и ее умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.
Есть серьезные основания для того, чтобы связывать хорошее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие - создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стратегии - это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.
Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам. И даже компаниям с хорошо организованным управлением приходится сталкиваться с непредвиденными и неблагоприятными обстоятельствами. Именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем разработки стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.
*Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:
1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ
ситуации на рынке, внесение корректив
в долгосрочные основные
*Исполнительный директор на фирме, как капитан корабля, является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. На анализируемом нами предприятии таким субъектом является генеральный директор АО. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей её достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Обычно исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.
Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важная структурная единица компании - производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро - обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.