Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Апреля 2014 в 21:05, дипломная работа
Для менее крупных компаний краткосрочные обязательства являются основным источником внешнего финансирования. Именно по этим причинам финансовый директор уделяет значительную часть своего времени проблеме оборотных средств. Управление денежными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью являются прямой обязанностью финансиста на предприятии и требуют постоянного пристального внимания.
Каждое предприятие, решающее вопрос об объеме и структуре оборотных средств, сталкивается с проблемой выбора между риском и доходностью активов. Поддержание значительной величины оборотных активов замедляет оборот средств, однако служит запасом ликвидности, что в конечном итоге тоже способствует увеличению доходности. Важным здесь является вопрос о рациональной структуре оборотных средств и методах финансирования.
Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.
Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.
В общих чертах планирование предполагает:
Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.
Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.
Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.
В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.
В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:
Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую "пирамиду стратегий".
На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. Он состоит из главного управляющего, совета директоров и другого старшего персонала, принимающего стратегические решения за всю организацию. Обычно в их обязанности входит определение назначения и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности.
С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами. Второй уровень часто рассматривается как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке. В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут включать следующие:
Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.
Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.
СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.
Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.
Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.
Рис. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ
Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.
Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объёма капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.
Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.
Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.
*Для выбора рыночной стратегии предприятия, необходима прежде выполнить следующую последовательность шагов:
Первым шагом является изучение внешней среды, а именно, ее рыночных факторов. Основное предназначение анализа внешней среды - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникать для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.
К этим факторам относятся:
- Поведенческие факторы (образ жизни покупателей, занятость покупателей, мотивы покупок и д.р.).
- Социально - демографические факторы (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и д.р.).
- Интенсивность конкуренции в отрасли, которая зависит от: числа фирм и их размеров, специфики продукции, характера спроса и перспектив развития отрасли, наличия барьеров выхода из отрасли.
- Кто является
потребителем по форме
Необходимо также определить правила конкуренции в отрасли, в некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других существуют «джентльменские» отношения, в - третьих имеется компания - лидер. Еще один фактор - легкость проникновения на рынок, которая ограничивается следующими барьерами:
Еще одним конкурентным фактором является угроза появления товаров - заменителей, которая зависит от:
Стратегическое планирование осуществляется относительно товарных групп и сопутствующих им услуг.
*На этом этапе руководство уже ответило на вопрос «Куда мы направимся?» и «Как мы попадем туда?». Имеется множество вариантов каждой из альтернатив стратегии, остановимся на четырех основных:
Рыночная стратегия определяется исходя из выбранного товара и рынка, для которого он предназначен, с учетом имеющихся у предприятия возможностей. Стратегия включает определение основных целей предприятия и основные пути реализации выбранных целей.
Рыночная стратегия фирмы основывается на нескольких основных принципах:
На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:
*Стратегия компании представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Она состоит из множества ответов на вопрос "Как": как развито дело? как удовлетворить своих клиентов? как обогнать своих конкурентов? как ответить на изменяющиеся рыночные условия? как управлять отдельным функциональным звеном предприятия? как достичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "Как" в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключительно с ситуацией в компании и целями ее деятельности.