Финансовые проблемы формирования и использования оборотных средств на предприятии

Стратегическое  планирование является инструментом, помогающем  в принятии управленческих  решений.  Его задача - обеспечить нововведения и изменения в компании в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности, которые вмещает стратегия:

• распределение ресурсов,
• адаптация к внешней среде,
• внутренняя координация,
• организационное стратегическое предвидение.

Определяющим элементом стратегии является решение о размещении ресурсов, т.е. это выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. Считается, что в данном случае у фирмы есть четыре основных направления к деятельности:

Проникновение на рынок, в данном случае компания не преследует цели разработки новых товаров или освоения перспективных рынков, а стремится расширить долю рынка; разработка товара - фирма остается на освоенном рынке, но стремится внедрить новые товары; развитие рынка, компания "проталкивает" выпускаемые товары на новые рынки.

Следующим элементом стратегии фирмы является адаптация к внешней среде. Сюда входят все действия стратегического характера, которые улучшают отношение компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям и угрозам и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Здесь также важно создавать новые благоприятные возможности посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействием с правительством и обществом в целом.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективных интеграцией внутренних операций.

Осознание организационной стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится фирма и какие стратегии она реализует.

4.4 Определение действий по реализации  стратегии.

*Важным свойством реализации стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации плохой стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии (хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий). Для этого руководство должно разработать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Тактикой называются краткосрочные планы, которые должно разрабатывать руководство. Тактика должна согласовываться с общей стратегией фирмы и служит для ее реализации. Она часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена, и ее результаты, как правило, проявляются очень быстро и можно легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство к действиям и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно политика формулируется высшим руководством на длительный период времени, и разъясняет каким образом должны быть достигнуты цели.

Процедуры. Когда ситуация при принятии решений  имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение.

Правила. Они точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правило отличается от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный ограниченный вопрос.

Бюджет. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Для того чтобы решить этот вопрос руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

II. Деловая стратегия.

1. Корпоративная миссия.

*Корпоративная миссия (иногда ее называют хозяйственной миссией, или концепцией бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии получила широкое распространение в качестве важного элемента идеологической базы формирования организации. Зачастую ее используют для объяснения хозяйственных отношений с позиций комплексного подхода, Вместе с тем, к большому сожалению, очень часто это понятие используется в искаженном виде и утратило не только свой первоначальный, но вообще какой-либо смысл.

Важными различиями, которые следует провести уже в самом начале обсуждения вопроса о корпоративной миссии, являются различия между хозяйственным подразделением и «портфелем». Нет необходимости предпринимать беспорядочные попытки определить корпоративную миссию для групп компаний, у которых нет реальной корпоративной миссии. Различные хозяйственные подразделения в группе могут удовлетворять разнообразные потребности, возможно, оказывая при этом услуги разным компаниям, производящим различную продукцию, которая отличается особыми конкурентными преимуществами. Это не означает, что группа должна рвать свои кровные узы. Подобная группа, например, может возникнуть как коллектив экспертов в области производства химических препаратов, но она совсем не обязательно должна иметь единую корпоративную миссию, которая удовлетворяла бы всех ее членов. В то же время у такой группы может быть единая «портфельная» миссия, направленная на использование отдельных ресурсов, принадлежащих каждому из ее членов, в общих целях.

Ниже, в обобщающем виде, показана роль, которую корпоративная миссия играет в процессе развития корпорации, сведя основные моменты к следующим трем пунктам;

1) процесс, ведущий к формированию  корпоративной миссии, имеет большее  значение, поскольку заставляет  менеджмент хозяйственного подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;

2) понимание корпоративной миссии  помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и менеджерам, и служащим организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего долгосрочная конкурентоспособность немыслима;

3) корпоративная миссия имеет  огромное значение для коммуникации  как внутри организации (поскольку  позволяет лучше понять цели  бизнеса ее сотрудникам), так и  вовне ее (поскольку способствует  доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Содержание корпоративной миссии и определяется ниже исходя из трех ключевых пунктов:

1) корпоративная миссия должна  быть выражена в сравнительно  простых определениях и в удобной  для восприятия форме. Усложненная формулировка, включающая множество аспектов, с трудом поддается разъяснению людям как внутри, так и вне организации;

2) в основе корпоративной миссии  должны лежать задачи удовлетворения  интересов и запросов потребителей, осуществляемого на рынке.

3) вопрос о том, почему потребители  будут покупать товары и услуги  данной, а не другой корпорации  должен иметь четкий ответ.

Корпоративная миссия может определяться:

• кругом удовлетворяемых потребностей;
• совокупностью потребителей;
• выпускаемой продукцией;
• конкурентными преимуществами.

Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с учета потребностей, которые Ваша продукция удовлетворяет через рынок, или с ответа на вопрос:

«Какую пользу можно принести Вашим потребителям?» В данном контексте понятия потребностей, потребительских благ и привлекательности товара для потребителя могут рассматриваться как синонимичные.

Определение потребностей рынка, который Вы обслуживаете, т. е. рынка, на котором Вы собираетесь продавать свою продукцию, требует глубоких размышлений. За рационально обусловленными потребностями необходимо видеть потребности реальных людей.

2. Хозяйственное подразделение (предпринимательская  единица).

*Хозяйственное подразделение - это основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Хозяйственное подразделение в своей деятельности руководствуется специфической корпоративной миссией и действует на определенном рынке, который характеризуется четырьмя основными параметрами:

• определенный вид продукции, включающий товары и (или) услуги;
• специфические потребности, которые должны быть удовлетворены;
• особая группа потребителей;
• конкурентные преимущества.

Подобное понятие хозяйственного подразделения подразумевает, что это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности. При этом следует обратить внимание на факторы и функции, связывающие хозяйственное подразделение с другими сферами бизнеса.

Таким образом, отрасль представляет собой совокупность всех предпринимательских единиц, существующих для удовлетворения определенной группы потребностей.

2.1 Портфель.

*Наиболее распространенное значение понятия портфеля, употребляемое применительно к бизнесу, - ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширительном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний.

Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В совокупности они образуют то, что на юридическом языке называется группой компаний. Другие близкие по смыслу термины - «корпорация», «концерн» или «конгломерат».

Портфели могут образовываться по-разному. В одних случаях новая корпоративная миссия берет свое начало в какой-нибудь вспомогательной функции.

В других случаях формирование портфеля происходит, на пример, в результате взаимодействия потребителя и поставщика. Этот процесс имеет и иное название - вертикальная интеграция. Еще один путь возникновения портфелей - развитие смежного бизнеса, чтобы как можно лучше удовлетворять запросы потребителей. Так, в бизнесе возник симбиоз (взаимовыгодное сожительство организмов разных видов) разных хозяйственных объединений, каждое из которых удовлетворяет какой-либо особый аспект потребностей. Благодаря такому симбиозу расширились возможности удовлетворения запросов потребителя.

Синергизм, т. е. отношения, в рамках которых целое сильнее частей, можно встретить в разных отраслях. Некоторые виды синергизма позволяют обеспечить улучшение потребительских качеств продукции, способствуя тем самым расцвету бизнеса. Другие виды синергизма проявляются в совместном использовании производственных мощностей, распределительной сети и НИОКР, что приводит к более эффективному использованию ресурсов и упрочению позиций в конкурентной борьбе.

Таким образом, портфель может быть диверсифицированным или синергическим. Разумеется, существуют и промежуточные формы.

Управление портфелем и его развитием - это скорее вопрос работы с предпринимательскими структурами, чем проблема деловой стратегии. Директор компании или корпорации, в состав которой входит большое число предпринимательских единиц, выступает как фактор их объединения. Так как любая компания почти всегда включает несколько предпринимательских единиц, ее руководство должно быть в состоянии:

• покупать новые предприятия;
• укреплять предпринимательские единицы, например, путем приобретения;
• расставаться с нежелательными предприятиями;
• продавать предпринимательские единицы, которыми могут лучше управлять другие;
• распределять ресурсы в форме капитала и затрат;
• обеспечивать единую стратегическую ориентацию отдельных подразделений;
• пользоваться преимуществами синергизма, которые заключаются в более широких предпринимательских возможностях или в большей эффективности оперативного управления предприятиями.

Если компания состоит из нескольких единиц, обладающих незначительным синергизмом или вообще им не обладающих, дискуссии вокруг определения корпоративной миссии могут затянуться и усложняться. Некоторые теоретики вносили предложения по использованию промежуточной формы, т. е. формированию портфелей на основе рыночного синергизма или по сходству удовлетворяемых потребностей, которые позволяют выработать общую линию поведения входящих в портфель хозяйственных единиц.

Если Вы управляете портфелем, состоящим из ряда предпринимательских единиц с различными корпоративными миссиями, то одна из основных задач, стоящих перед Вами, заключается в демонтаже структур, выпадающих из общего ряда. Менеджеры, ориентирующиеся на предпринимательский подход, без всяких угрызений совести пойдут на сокращение инвестиций, но менеджеры, стремящиеся, прежде всего к власти, похоже, будут препятствовать продаже предприятий.