Финансовые проблемы формирования и использования оборотных средств на предприятии

Безусловно, имеются закономерные, естественные причины существования портфелей, состоящих из совершенно различных предприятий. Среди этих причин можно выделить следующие:

1) динамика развития бизнеса  способствует органическому росту;

2) технический прогресс ведет  к развитию сфер предпринимательства, связанных с основной лишь  технологически;

3) основные сферы предпринимательства отличаются высокой прибыльностью, но не имеют сфер приложения для новых инвестиций;

4) желательно распределить предпринимательский  риск;

5) между предпринимательскими единицами  существуют прочные узы, основанные на единстве удовлетворяемых потребностей или технологии.

2.2 Синергия.

*Это слово образовано от термина «синергизм», который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Синергия означает стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

Многие менеджеры избегают употреблять термин «синергия». Существует несколько его синонимов, лишь слегка отличающихся по значению:

1) стратегический рычаг;

2) взаимосвязи;

3) стоимостные преимущества;

4) достижения рационализации.

Термин «синергия» был введен в обиход Игорем Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компаний. В 50-е и 60-е годы были взлеты многих конгломератов, т. е. акционерных объединений совершенно разных по своему профилю предприятий. В это время решения вырабатывались и принимались централизованно в высших эшелонах корпоративного управления. В итоге началось разбухание штатов в центральном аппарате управления. Таким образом, объем накладных расходов возрос, в этих условиях стало легко обнаружить синергический эффект.

На самом деле мир полон синергий, на которые ссылаются как на оправдание приобретений. Рост посредством приобретений часто кажется стимулирующим и соблазнительным и, конечно, плодотворным для рыночной экономики. Приобретение как метод роста, в противоположность органическому росту, есть вид предпринимательства для людей, склонных к структурным решениям. Через приобретение и продажу прав они высвобождают ценности, которые фондовая биржа могла так или иначе упустить из виду. Иногда это называется корпоративным вторжением, многие это считают беспощадной эксплуатацией людей и деловых структур, которые построил кто-то другой. Может возникнуть искушение ссылаться на синергий различного рода как на мотивы для покупки компании. На самом деле это происходит так часто, что термин синергия приобрел плохую репутацию и поэтому люди предпочитают употреблять другие выражения,

Синергический портфель - это группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Ее противоположностью является диверсифицированный портфель, или конгломерат. Примером синергического портфеля является авиакомпания, которая владеет гостиницами, наземным транспортом и обслуживанием аэропортов. Синергию можно обнаружить в различных функциях относительно стоимости и добавленной стоимости для клиентов. Примерами таких функций являются: научные исследования и опытные разработки, производство, продажа, реклама и администрация. Другой вид синергий - когда большая авиакомпания приобретает сеть гостиниц, чтобы иметь возможность предложить полный комплект услуг для пассажиров. Добавленная стоимость с точки зрения путешественников будет больше, чем сумма, которую авиакомпания и гостиницы могли бы предложить отдельно друг от друга.

В заключение отметим, что нужно остерегаться безгранично верить в синергические эффекты. Компромиссы, недостаток гибкости и задержки часто поглощают все заранее высчитанные стоимостные преимущества. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства, часто подчиняется закону Гресхама: количественный анализ всегда вытесняет качественный. Это означает, что величину экономии, обусловленной ростом масштаба производства, в которой не принимается в расчет создание покупательского блага, легко подсчитать, а восприятие ценности этого блага - нельзя.

2.3 Логика отрасли.

*Понимание логики отрасли, которую иногда называют деловой логикой отрасли, может оказать неоценимую помощь при разработке деловой стратегии, поскольку оно позволяет сформировать представление о ключевых факторах успешной деятельности в данной отрасли.

Понять логику отрасли - это значит понять, от каких факторов в первую очередь зависит устойчивая рентабельность данной отрасли, верно подойти к процессу разработки стратегии и проведению стратегического анализа.

Ниже мы даем определение логики отрасли с помощью пяти вопросов (общепринятого определения этого понятия пока не существует, поэтому его значение может интерпретироваться в соответствии с конкретными задачами).

1. Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?

2. Какие характеристики продукции  способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с непостижимыми, иррациональными причинами?

3. Какова структура отрасли?

4. Каковы входные и выходные  барьеры?

5. Каковы ключевые факторы успеха  в данной отрасли?

Под структурой отрасли (3-й вопрос) понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. Она формируется в результате взаимодействия различных сил, таких как:

1) поставщики;

2).потребители;

3) конкуренты;

4) товары-субституты;

5) влияние правительства и местных  властей;

6) образование новых компаний;

7) исчезновение существующих компаний.

На основе приведенных выше критериев можно проводить сравнительный анализ отраслей в целях оценки риска и их потенциальной прибыльности.

Иногда бывает полезно дать оценку социальной значимости отрасли. Например, производство паровых двигателей имело огромную важность 100 лет назад, а железнодорожный транспорт - 50 лет назад. Пик интереса к системам обработки данных уже миновал, а электронная промышленность пока еще переживает подъем.

Человеку, занимающемуся стратегическим управлением, понимание логики отрасли совершенно необходимо. Оно дает ему огромные шансы на успех. Хотя надо заметить, что быстрое продвижение менеджеров в компании часто ведет к назначениям работников, недостаточно осведомленных о логике соответствующей отрасли и не способных поэтому осуществлять эффективное руководство.

Менеджерам, получившим новое назначение, часто приходится немало потрудиться, чтобы изучить характерные для данной отрасли факторы успеха. Дело в том, что логика многих отраслей весьма сложна, и ее постижение невозможно без глубокого анализа. Можно добавить, что изучение этих проблем относится к числу наиболее сложных задач, которые приходится решать специалистам по деловому консультированию.

3. Функциональная стратегия.

*Рисунок, приведенный ниже, иллюстрирует наше понимание функции управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании). Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Базовая деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных    стратегий по данным  направлениям - это не поднятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения

Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается не поднятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Анализируя стратегию, скажем, отдела маркетинга или бухгалтерии, целесообразно провести его ревизию, т.е. изучить и дать критическую оценку потребляемых им средств, сопоставив с их выходом продукции. Ревизия должна быть совершенно беспристрастной. При разработке функциональной стратегии необходимо сделать следующее:

1)определить роль и конкретное содержание данной функции;

2)заручиться уверенностью в  том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

3)уточнить, как выполнение данной  функции способствует развитию Вашего бизнеса;

4)четко провести разграничения между функциями;

5)если это возможно, провести  одновременную ревизию всех функций;

6)направить энергию исполнителей  всех функций в единое русло  корпоративной миссии, чтобы избежать  угрозы узко функционального  подхода;

7)сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным: оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией хозяйственного подразделения.

3.1 Функции делового управления.

Деловое управление призвано выполнять четыре основные функции, отражающие все фазы предпринимательского цикла. К ним относятся:

1) развитие;

2) маркетинг;

3) производство;

4) управление.

Простая классификация часто оказывается наиболее наглядной, поскольку эти основные функции присущи любой компании и любому хозяйственному подразделению.

Развитие предполагает разработку новых видов продукции и освоение новых рынков, а, кроме того, может означать развитие организационной структуры как таковой и затрагивать интересы включенных в нее людей. Развитие означает процесс адаптации к потребностям. Оно является ключевым моментом в любой деловой активности.

 

 

 

 

 

III. Структура управления организацией, ориентиро-ванная на решение стратегических проблем.

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных  структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.