Финансовые проблемы формирования и использования оборотных средств на предприятии

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента, для целей усиления функции стратегического управления используют:

• группы нововведений;
• программно-целевой подход;
• матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.

В ней в полной мере реализуются принципы:

• централизации разработки стратегии;
• децентрализации процесса ее реализации;
• обеспечение гибкости управления;
• обеспечение адаптивности управления;
• вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рис.1, см. Приложение). В основу организационной структуры управления АО положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

• Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
• Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
• Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
• Повысить оперативность принимаемых решений;
• Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко -, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.

Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического планирования:

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации;
3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством.

ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозрасчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

 

Приложение.

Приложение 1:

Схема организационной структуры управления АО «Петрозаводскмаш».

структурное                  администр.

подразделение        à функциональное

предприятия                   управление

 

Приложение 2:

Организационная структура ТБМ.

Завод “Тяжбуммаш” АО “Петрозаводскмаш” (далее - ТБМ) – самостоятельная производственно-хозяйственная структурная единица АО “Петрозаводскмаш”, в состав которого входят производственные и функциональные подразделения. ТБМ возглавляет директор, подчиненный непосредственно главному инженеру АО.

ТБМ действует без права юридического лица, объединен с АО общей собственностью и единым правовым и хозяйственным механизмом.

Структурная схема ТБМ.

Условные обозначения:

ППО - планово-производственный отдел.

ЦМК - цех металлоконструкций.

Цех 21 (механический).

Цех 22 (механосборочный).

                    - прямое подчинение.

                    - функциональное подчинение.

 

 

 

 

 

Приложение 3:

Управление бумагоделательным оборудованием.

Управление бумагоделательным оборудованием (далее - УБО) является структурным подразделением АО “Петрозаводскмаш” направления “Проектирование,  маркетинг и сбыт”.

Предметом и целью данного структурного подразделения является:

• Маркетинговая деятельность, направленная на удовлетворение требований (потребностей) потребителя на внутреннем и внешнем рынках.
• Снабжение предприятия заказами и осуществление продаж товаров и услуг покупателю с учетом их экономической целесообразности для АО.
• Обеспечение АО конструкторской документацией на оборудование, конкурентоспособное на внутреннем и внешнем рынках.
• Авторский надзор за изготовлением продукции на производстве.

Структурная схема УБО.

 

Условные обозначения:

СЕ - структурная единица.

СП - структурное подразделение.

                    - прямое подчинение.

                    - функциональное подчинение.

Функциональные связи УБО с другими СЕ и СП осуществляются в соответствии с утвержденными нормами, действующими в АО.

 

 

 

 

 

 

Заключение.

После того, как фирма разработала стратегию, она должна приступить к следующему процессу - реализации стратегии.

Планирование и реализация стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Но наиболее важным, на мой взгляд, является четкая координация взаимодействия отдельных структурных подразделений и единиц, в рамках единого предприятия. Объединение и систематизация процессов выработки и принятия стратегических целей задач и их решение. А главное согласование их с корпоративной стратегией и тактикой, что в конечном итоге обязательно должно привести к увеличению эффективности работы предприятия.

Одним из инструментов, с помощью которого можно этого добиться, несомненно является постоянная работа над организационной структурой предприятия, поиск и устранение ее недостатков.

Применительно к анализируемому предприятию, можно отметить, что на сегодняшний день считается, что схема работает успешно и она относительно не дорогая. В работе данной организационной структуры выделяют два основных недостатка это, во-первых, неспособность большинства персонала брать на себя ответственность, а, во-вторых, слабая компьютеризация такого большего предприятия. Подготовка самого процесса производства происходит на автоматизированных системах управления (АСУ), но контроль все еще производится вручную.

В заключение хочется поблагодарить за предоставленный материал и оказанную помощь при написании данной курсовой работы  работников АО “Петрозаводскмаш”, а именно зам. директора – начальника отдела маркетинга и сбыта Феклистова Сергея Павловича и начальник отдела проектов и маркетинга УБО Малкова Владимира Георгиевича.

Список используемой литературы.

1. Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия».
2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент», М. 2000г.
3. Виханский О.С. «Стратегическое управление», М. (Гардарики), 2002г.
4. Лупев В. Л. «Тактика и стратегия управления фирмой», М. 1997 г.
5. Карлоф, Бенгт «Деловая стратегия», М. 1991г.
6. Забелин П.В. «Основы стратегического управления», М. 1998г.
7. Круглов М.И. «Сратегическое управление компанией», М. 1998г.
8. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент», М. 2001г.

* Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент», М. 2000г., с 13.

* Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент», М. 2000г.,. с 35-38.

* Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент», М. 2000г., с 38-41.

* Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент», М. 2000г., с 68-70.

* Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия».

* Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия».

* Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия».

* Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия».

* Карлоф, Бенгт «Деловая стратегия», М. 1991г. с. 63-66.

* Карлоф, Бенгт «Деловая стратегия», М. 1991г. с. 49-50.

* Карлоф, Бенгт «Деловая стратегия», М. 1991г. с. 112-115.

* Карлоф, Бенгт «Деловая стратегия», М. 1991г. с. 152-154.

* Карлоф, Бенгт «Деловая стратегия», М. 1991г. с. 154-155.

* Карлоф, Бенгт «Деловая стратегия», М. 1991г. с.83-85.