Библейское понимание лидерства

Начало и конец

Желание понимания является не только целью взаимоотношений, но и предпосылкой для выживания других элементов  взаимоотношений.

Я не могу заботиться о тех, кого я  не знаю, потому что я могу понять совершенно неправильно, каковы их нужды.

Я не могу доверять тому, кого я не знаю, потому что это может оказаться безосновательным и неосторожным предположением. Я не могу должным образом почитать того, кого я не знаю, потому что это будет подобно приданию ценности неизвестному.

Важно, чтобы мы признали, что знание и понимание людей не является излишеством. Оно необходимо всем, а не только по-настоящему заинтересованным людям. Без него нельзя обойтись, даже если наши усилия оказываются слишком большими.

Как узнать человека?

Знание людей не лежит на поверхности, иначе у нас не было бы проблем, которые мы испытываем с пониманием друг друга. Частично проблема заключается в том, что наша мотивация понять других не находится на одном уровне с нашим страстным желанием быть понятыми. И частично это происходит потому, что мы понимаем, что познание человека по-настоящему будет долгосрочным делом. Душа человека имеет поразительные глубины и сложности, и глубокое познание человека иногда занимает всю жизнь. Наше современное нетерпеливое общество очень плохо снаряжает нас для таких долгосрочных исследовательских экспедиций. По этой причине большинство людей настраиваются на очень поверхностные взаимоотношения, а затем удивляются, почему они умирают от внутреннего одиночества.

Несомненно, лидер не может знать  всех своих людей на уровне глубокой интимности, но знать и понимать их до некоторой степени он должен. Вот некоторые основные аспекты этого.

1. Во-первых, «познание» человека  происходит, в основном, на уровне  духа, следовательно, это в большой  степени интуитивное познание. Вы  можете наблюдать за стереотипами поведения данного человека, подмечать его мнение о разных предметах и видеть, как он реагирует в различных ситуациях и при различных обстоятельствах, но всё это будет просто информацией об этом человеке. Познание сущности человека, то есть кем является человек сам по себе, — это совершенно другое, и это различается и понимается нашим духом. Вот почему вы можете работать бок о бок с одним человеком десять или пятнадцать лет, и в конце этого периода осознать, что на самом деле вы его совсем не знаете. С другой стороны, вы можете впервые встретить другого человека и почти сразу получить четкое и конкретное чувство, с каким человеком вы имеете дело.

2. Во-вторых, знание человека зависит  также от его способности и  желания раскрытия себя. Это значит, что мы «узнаём» человека только до такой степени, до которой он открывается. Некоторые люди являются, как говорится, «открытой книгой», они совершенно открыты во всём, что они делают. Другие люди закрыты, таинственны, скрытны, и вы можете только предполагать, что происходит в их умах.

Самораскрытие невозможно навязать людям, и их невозможно втянуть в это. Лидерам, поэтому, необходимо создать  атмосферу взаимного доверия  и принятия, в которой люди будут  чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы высказывать своё настоящее мнение, показывать свои настоящие чувства и позволять узнать своё настоящее «я». Но это требует, чтобы такая же открытость была и со стороны лидеров. Они тоже должны желать быть познанными. Однако, часто наименее открытые люди в церкви становятся лидерами; они желают и поощряют открытость со стороны своих людей, но сами не хотят рисковать, открываясь для людей, из страха потерять уверенность или поддержку.

Поразмышляйте над следующими предложениями  для тех лидеров, которые искренне желают служить своим людям:

1. Вы не можете эффективно  служить людям, если вы не  знаете их.

2. Вы не узнаете людей, если  они не откроются вам.

3. Они не откроются вам, если  они не будут доверять вам.

4 Они не будут доверять вам,  если они не узнают вас. 5. Они не узнают вас, если вы не откроетесь им.

Открытость, о которой мы говорим, не обязательно заключается в  том, чтобы рассказывать людям много  о себе.

В любом случае, это может превратиться в создание имиджа. Открытость - это внутреннее отношение честности и безыскусное при котором мы желаем, чтобы нас рассматривали такими, какие мы есть. Она сопряжена с готовностью рисковать, т.к. наше сердце и дух открыты для других. При этом мы ожидаем, что другие люди будут рисковать подобным образом в отношении нас. Часто такой открытости препятствует страх обнаружить слабости и неудачи, так же страх перед честным сообщением наших мыслей и чувств. В результате возводятся барьеры между нами и другими людьми, которые создают у них впечатление, что их постоянно держат на дистанции.

Что должны лидеры знать  о своих людях?

Вне зависимости от целей и задач  организации, главная ответственность  христианских лидеров заключается  в укреплении их людей, или, как Павел  говорит об этом, «в совершении святых» (Еф. 4, 12). Это значит:

1. Лидер должен обнаружить, в  чем заключается Божья цель  и замысел индивидуально для  каждого человека.

2. Лидер должен дать людям  направление, чтобы они могли  стать как можно ближе к  Божьему замыслу для них.

3. Лидер должен помочь людям удалить препятствия и барьеры, которые стоят на пути осуществления ими Божьего замысла.

Обнаружение и описание одарённости

Этот раздел основан на использовании  метода, известного как С.И.М.С. (Система  Идентификации Мотивированных Способностей), который был разработан Артуром Миллером и Ральфом Маттсоном.

Библейский взгляд на человека различает  шесть факторов, важных для понимания  природы индивидуальной одарённости.

1. Каждый человек уникален. Бог  — Творец, а чертой творчества  всегда является оригинальность, поэтому каждый человек, являясь сочетанием своих и Богом данных сильных сторон и плюсов. Каждый человек уникален и неповторим. Поэтому не стоит ко всем людям предъявлять одинаковые требования, разделять их на категории, сравнивать с кем-то или со среднестатистическими данными.

2. Знамением присутствия Божьих  даров в жизни человека является  их действие. Ничто нигде никогда  не совершалось эффективно без  использования Божьих даров. Даже  неверующий человек не может  построить дом, заниматься бизнесом, нарисовать портрет, приготовить жаркое, сыграть в гольф и сделать что-либо эффективно без того, чтобы не использовать Божьи дары. Вот почему Библия говорит, что Бог делает так, что даже гнев человеческий может обратиться Ему во славу.

3. Человек сотворен для Божьего  замысла, а замысел — это способность планировать и развиваться с определённой целью или намерением. Каждый из нас был сотворен для того, чтобы выполнить определённое предназначение. Для этого нам были даны Богом способности делать хорошо что-то, но не всё, отлично выполнять некоторые, но не все задания.

Преуспевающие люди — это те, которые  обнаружили свои сильные стороны. Они  проводят остаток жизни, совершенствуя  то, что уже хорошо делают.

4. Божьи дары в жизни человека  являются не только средствами  эффективного действия, но и источником удовлетворения и радости. Когда люди участвуют в целенаправленной деятельности и используют Божьи дары, они не только хорошо работают, они действительно наслаждаются собой в процессе этого. Используя эти дары и способности, они не устают, не попадают под давление, и их не нужно заставлять использовать их. В этих областях они сами подталкивают и мотивируют себя. Кажется, Бог сотворил нас таким образом, что когда мы изливаем себя в служении Ему через использование способностей, которые Он Сам дал нам для этого, то мы сами испытываем радость.

5. Сильные стороны и плюсы  человека являются дарами, то  есть он не заслуживает и  не создает их, они даются ему,  поэтому человек отвечает перед  Даятелем за их использование.  Бог ожидает, что мы примем ответственность за распределение, мудрое управление и приумножение способностей, которые Он доверил нам.

6. Так как Богом данные дары  являются врождёнными, то и  мотивации и сильные стороны  человека неизменны на протяжении  всей его жизни. Следовательно,  если мы обнаружим набор способностей человека, можно предсказать его действия с большой степенью вероятности. Если в прошлом он действовал наиболее эффективно и наиболее гармонично, используя определённые способности, мы знаем, что он будет всегда действовать лучше всего, используя те же способности.

Итак, набор мотивированных способностей становится ключом к наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов, как в отношении продуктивности, так и в отношении исполненности. И то, и другое идут вместе: мы наиболее продуктивны тогда, когда мы наиболее исполнены в том, что мы делаем. Мы наименее продуктивны тогда, когда мы делаем то, что истощает и не удовлетворяет нас.

Неправильное использование  человеческих ресурсов

Несмотря на развитие технологии и  увеличивающееся знание о человеческой природе, изучение соотношения способностей и сильных сторон трудящихся с требованиями на работе рисует печальную картину.

Исследователь менеджмента Дэниел Янкелович сообщает, что только 13% американской рабочей силы считают свою работу имеющей смысл, а опрос 350000 трудящихся 7000 корпораций показал, что только 20% считают, что на своей работе они хорошо используют свои таланты.

Бизнес и промышленность всё  ещё, кажется, продолжают действовать  по философии работы, основанной на механической модели человеческой природы. Она утверждает, что рабочий может быть приспособлен к работе или научен отвечать требованиям работы, если только стимул правильный. Результатом этого являются стрессы, скука, посредственное использование человеческих ресурсов, неудовлетворенность в современном развитом обществе.

Вина за это лежит не только на работодателях. Люди постоянно грубо  ошибаются, выбирая карьеру и  занятия, которые не подходят им, или  совершают ошибки, занимаясь карьерой, например:

1. Пытаются развивать навыки и умения, которые им не были даны первоначально.

2. Уделяют слишком много внимания  исправлению того, что они рассматривают  как слабости и минусы, вместо  того, чтобы концентрироваться на  хорошем исполнении в тех областях, в которых они сильны.

3. Выбирают цели, не понимая своих  мотиваций, поэтому они, в конце  концов, стремятся к цели, правильной  для другого, но не для них.  В результате они либо теряют  мотивацию и не могут достичь  цели, либо держатся за неё,  пока не достигнут цели. В конце-концов, они обнаруживают, что достижение этой цели не удовлетворяет их.

Содержание набора мотивированных способностей

Миллер и Мэттсон разработали  набор мотивированных способностей, который отличен для каждого  человека, пять

 

основных факторов и некоторое количество различных элементов. Вот эти факторы с несколькими сотнями возможных элементов:

1. Мотивированные способности

Среди всех способностей, которыми обладает конкретный человек, есть группа в 6-10 способностей, которые он расположен использовать. Данный человек будет действовать наиболее эффективно, используя эти способности. Примером могут служить планирование, организация, расследование, развитие, учение, проверка, общение.

В каждой категории существуют специфические  способы действия; например, некоторые люди планируют, устанавливая цели, другие — вырабатывая стратегию, третьи — составляя детальные списки того, что нужно сделать.

Некоторые люди действуют, устанавливая максимальные результаты, другие —  адаптируя, развивая или создавая взаимоотношения.

2. Субъективные предметы

Существуют некоторые предметы, с которыми, или с помощью которых  конкретный человек мотивирован  действовать. Они могут варьироваться  от осязаемых, конкретных предметов, таких  как оборудование и конструкции, до крайне абстрактных понятий, идей и принципов. Они могут быть логикой, людьми, системами, информацией и данными, политикой, техникой или визуальными элементами. Обычно у человека есть от 5 до 7 субъективных предметов, которые позитивно мотивируют его.

3. Обстоятельства

Существуют определенные ситуационные элементы и обстоятельства, которые  дают толчок мотивации человека, удерживают его интерес и увеличивают  его производительность. Например, у некоторых людей есть чёткие цели и инструкции, когда они начинают действовать, другие планируют в пути. Одни преуспевают под давлением и в ситуациях, с которыми они никогда не сталкивались, другим нужно время, чтобы приготовиться для новых испытаний. Одни стремятся к реакции, как к форме отдачи и к примерным результатам, другие настаивают на точности во всём, что они делают. Обычно, существует 5-7 элементов, которые показывают, в какой структуре мы нуждаемся, каких результатов мы ищем, что увеличивает наш интерес, удерживает его, и какой тип рабочей обстановки лучше всего подходит нам.

4. Действующие взаимоотношения

Каждый человек мотивирован  поддерживать определенный тип взаимоотношений  с другими людьми на работе и в  компании. Например, один человек индивидуалист, другой желает быть частью команды, один желает вести других людей и руководить ими, другой действует как координатор или посредник в спорах. Один, подобно генератору, постоянно вырабатывает новые идеи, а другой зажигает и учит других и лучше всего действует в роли помощника.

Подобным образом разные люди лучше  всего процветают при различных стилях руководства. Одному нужен мягкий руководитель, который устанавливает цели, но позволяет людям самим устанавливать приоритеты и брать на себя ответственность за выполнение работы. Другому нужен поддерживающий руководитель, готовый помочь или вмешаться на критической стадии. Третий ищет тот стиль руководства, при котором их взнос в политику и процесс принятия решений принимается и приветствуется.

5. Главная мотивирующая  сила

Это и мотор, который движет мотивацией человека, и конкретный результат, который данный человек мотивирован искать во всём, что он делает. Для некоторых это стремиться к лучшему и совершенству, или сталкиваться с трудностями и испытаниями, и постоянно задействовать свои способности. Для других, это влиять на людей, вещи и ситуации и формировать их или получать явную компетентность в определённых областях, или получать реакцию людей и влиять на их поведение. Некоторые люди стимулируются процессом, в котором они участвуют, для других важно выполнение задания и достижение цели. У каждого человека есть главная мотивирующая сила и, иногда, ещё и второстепенная.