Курс лекций по "Стратегическому менеджменту"

От компаний, занимающих позицию  «звезд», зависит общее состояние  хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они, также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Молодые «звезды» обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются «захватчиками ресурсов».

Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности («дойная корова» в левом нижнем углу матрицы на рис. 2. Существует две причины, по которым СЗХ, попадающая в данный квадрант, становится «дойной коровой». В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика, и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из «дойных коров» – это  вчерашние «звезды», переходящие  в стадию зрелости. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечения инвестирования в развивающиеся «звезды» и в «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды». Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии.

У «собак» маленькая доля на рынке  с низкими темпами роста. Слабеющие «собаки» (они располагаются в нижнем правом углу клетки «собак») зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки стратегии «укрепления и защиты» – особенно, если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли низкая. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля компании только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом.

Главным достоинством матрицы «рост-доля»  БКГ является то, что она заостряет  внимание на движении наличности и  на инвестиционных характеристиках  каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы  корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.

Проблема применения данной матрицы  состоит в том, что ее построение основано на не до конца продуманном  подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретной фирмы или хозяйственного подразделения. Доля, занимаемая фирмой на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, в расчет в основном принимается лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение. Ее применение дает хорошие результаты в том случае, если перспективы развития всех СЗХ соизмеримы по показателю темпов роста и условия конкуренции таковы, что для определения позиций компании достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо в тех случаях, когда речь идет о стадии роста при стабильной технологии, низком уровне конкуренции и темпах роста спроса, опережающих темпы роста предложения. При этом предполагается, что в обозримом будущем СЗХ останется в той же фазе жизненного цикла, а уровень нестабильности внешней среды невысок. Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то данная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки.

Бостонская консультационная группа модифицировала первоначальную матрицу  для более полного отражения  конкурентной картины. Кроме этого разработки в этом направлении вели и другие компании. В частности фирмой «Мак-Кинзи» была предложена матрица размерностью 2х2, где вместо темпов роста отрасли использовался показатель «привлекательность отрасли», а вместо относительной доли рынка – «позиция в конкуренции».

                              Модель «Дженерал Электрик –  Мак-Кинзи»

Этот метод оценки конкурентных позиций компании также известен как метод АВС, под этим названием  он был использован французским  концерном Rhone-Poulenc во второй половине семидесятых годов. Позднее данная матрица, размерностью 2х2, получила название «Дженерал Электрик–Мак-Кинзи».  

                       Рис.4 Матрица «Дженерал Электрик – Мак-Кинзи»

В матрице, представленной на рис.4, вместо показателя темпов роста отрасли  использован параметр привлекательности, а вместо относительной доли рынка  – позиция фирмы в конкуренции (конкурентный статус).

Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1.0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

Чтобы получить количественную оценку силы/позиции в конкуренции каждого  хозяйственного подразделения, используется подход аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли. К этим факторам относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов. Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы.

Оценки отраслевой привлекательности  и конкурентного статуса фирмы определяют его размещение в одной из клеток матрицы. В матрице «Дженерал Электрик–Мак-Кинзи», как и в матрице БКГ, площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения или компании.

Однако данный подход к определению  привлекательности отрасли и  оценке конкурентного статуса компании, хотя и устраняет часть недостатков  матрицы БКГ, но не дает достаточно точной оценки данных показателей. В  отличие от матрицы БКГ новая матрица «Дженерал Электрик–Мак-Кинзи» применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции. Хотя и она имеет ряд ограничений. В частности описанный выше процесс ориентирован на прогнозирование перспектив и факторов успеха компании, а в настоящее время фирмы сами создают новый спрос, технологии и т. д. В настоящее время существуют разнообразные модификации матрицы «Дженерал Электрик–Мак-Кинзи»: разработана матрица размером 3х3, предложено увеличить число учитываемых в ходе анализа факторов и разработать больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Многие фирмы и специалисты  продолжают совершенствовать подходы  к оценке конкурентных позиций компании. Однако все эти разработки базируются на идеи матричного анализа, предложенной Бостонской консультационной группой и развитой компанией «Дженерал Электрик–Мак-Кинзи».