Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Июня 2012 в 14:18, курсовая работа
Целью выполнения работы является разработка стратегии развития предприятия. В качестве объекта исследования был выбран салон красоты «Кукла». В связи с поставленной целью необходимо решить ряд задач:
Проанализировать внешнюю и внутреннюю среды компании
Провести swot- анализ
Разработать стратегические альтернативы
Выбрать и реализовать стратегию
Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. Анализ внешней среды компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 Анализ дальнего окружения фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2 Анализ ближнего окружения фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. Анализ внутренней среды фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
2.1 Краткое описание фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
2.2 Анализ ассортимента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3 Анализ финансового состояния предприятия. . . . . . . . . . . . . 29
2.4 Анализ персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3. Swot-анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4. Анализ стратегических альтернатив. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …..44
5. Выбор и реализация стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Список использованных источников. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .64
Теперь необходимо подвергнуть мнение экспертов анализу на непротиворечивость.
Эксперт 1 – Эксперт 2:
S1: │50 – 50│= 0 ≤ 50
S2: │75 – 50│= 25 ≤ 50
S3: │25 – 0│= 25 ≤ 50
S4: │0 – 25│= 25 ≤ 50
S5: │75 – 75│= 0 ≤ 50
S6: │100 – 100│= 0 ≤ 50
S7: │0 – 25│= 25 ≤ 50
S8: │50 –50│= 0 ≤ 50
S9: │25 – 0│= 25 ≤ 50
S10: │0 – 0│= 0 ≤ 50
S11: │50 – 75│= 25 ≤ 50
S12: │25 – 50│= 25 ≤ 50
Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.
Эксперт 2 – Эксперт 3:
S1: │50 – 75│= 25 ≤ 50
S2: │50 – 75│= 25 ≤ 50
S3: │0 – 25│= 25 ≤ 50
S4: │25 – 25│= 0 ≤ 50
S5: │75 – 50│= 25 ≤ 50
S6: │100 – 100│= 0 ≤ 50
S7: │25 – 25│= 0 ≤ 50
S8: │50 – 50│= 0 ≤ 50
S9: │0 – 25│= 25 ≤ 50
S10: │0 – 0│= 0≤ 50
S11: │75 – 50│= 25 ≤ 50
S12: │50 –50│= 0 ≤ 50
Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.
Эксперт 1 – Эксперт 3:
S1: │50 – 75│= 25 ≤ 50
S2: │75 – 75│= 0 ≤ 50
S3: │25 – 25│= 0 ≤ 50
S4: │0 – 25│= 25 ≤ 50
S5: │75 – 50│= 25 ≤ 50
S6: │100 – 100│= 0 ≤ 50
S7: │0 – 25│= 25 ≤ 50
S8: │50 – 50│= 0 ≤ 50
S9: │25 – 25│= 0 ≤ 50
S10: │0 – 0│= 0 ≤ 50
S11: │50 – 50│= 0 ≤ 50
S12: │25 – 50│= 25 ≤ 50
Следовательно, мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу.
Риск стратегии рассчитывается следующим образом:
R = ∑ (Wpi ∙ Vi)
R = 0,15*58 + 0,15*67 + 0,02*17 + 0,02*17 + 0,11*63 + 0,15*83 + 0,11*17 + 0,08*50 + 0,02*17 + 0,02*0 + 0,09*58 + 0,08*33 = 52,88
Таблица 17 – Оценка доли риска
Группа | Риски | Бальная оценка, (Wрi*Vi) | Проценты риска, % Wрi*Vi/ R |
Р1 | S1 S2 | 8,7 10,05 | 16 19 |
Р2 | S3 S4 S5 | 0,34 0,34 6,39 | 1 1 12,1 |
Р3 | S6 S7 S8 | 12,45 1,87 4 | 23,5 3,5 8 |
Р4 | S9 | 0,34 | 0,9 |
Р5 | S10 | 0 | 0 |
Р6 | S11 | 5,22 | 10 |
Р7 | S12 | 2,64 | 5 |
Итого |
| 52,88 | 100 |
Получив данные по рискам, рассмотрим затраты на реализацию стратегии.
Таблица 18 – Затраты на реализацию стратегии инновации
Вид деятельности | Инвестиции |
1)Обучение мастеров новой процедуре | 15 000 руб. |
2) Затраты на специальное оборудование | 55 000 руб. |
3) Затраты на расходный материал | 50 000 руб. |
Итого | 120 000 руб. |
5 ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Проанализировав 3 предложенных варианта стратегий, сведем полученные данные в таблицу.
Таблица 19 – Сравнение стратегий
Наименование стратегической альтернативы | Риск | Затраты | Эффективность стратегической альтернативы | Срок реализации стратегической альтернативы |
Стратегия 1 | 157,5 | 18 652 | 41 006 3,19 | 6 месяцев |
Стратегия 2 | 160 | 26 657 | 68 306 3,56 | 6 месяцев |
Стратегия 3 | 190 | 22 932 | 50 679 3,3 | 3 месяца |
Анализируя полученные данные, можно отметить, что наименее рисковым будет осуществление стратегии предпочтения. Значит реализация этой стратегии маркетинга самая безопасная в плане риска.
Затраты на реализацию стратегии предпочтения ниже, чем на реализацию стратегии дифференциации.
Теперь рассмотрим реализацию стратегий с точки зрения эффекта от их осуществления и объединим все характеристики, по которым происходило сравнение.
Реализация 3х стратегий в совокупности обеспечит организации «Кукла» большой спрос на услуги, а так же повысит узнаваемость за счёт нового имиджа и рекламы. Введение новой услуги обеспечит большее внимание потенциальных клиентов к салону. Реклама, размещённая в Интернете, журнале и листовках будет информировать их о предоставляемых услугах и скидках.
Рассмотрим в таблице конкретные мероприятия по реализации стратегии.
Таблица 20 - Мероприятия по реализации стратегии сбыта.
Мероприятие | Отдел | Сроки |
Исследование целевой аудитории
| Маркетинга | Февраль 2011 |
Разработка дизайна рекламы в Интернете
| Рекламы | Март – апрель 2011 |
Заключение договора с администрацией сайтов | Администрация | Апрель 2011 |
Разработка дизайна рекламы в журнале «Красота и здоровье»
| Рекламы | Март – апрель 2011 |
Заключение договора с администрацией журнала | Администрация | Апрель 2011 |
Оплата размещения рекламы в журнале «Красота и Здоровье» | Бухгалтерия
| Апрель 2011 |
Разработка дизайна рекламных листовок | Рекламы | Март – апрель 2011 |
Заключение договора с типографией | Администрация | Апрель 2011 |
Обучение косметологов | Бухгалтерия
| Апрель 2011 |
Внедрение новой услуги | Маркетинга | Апрель – май 2011 |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Стратегическое планирование нужно использовать последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы, и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Табурчак П.П., Полярус А.В., Дорошенко Ю.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов – СПб: ХИМИЗДАТ, 2005
2. Официальный сайт салона «Корица» http://www.korizza.com/
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика,2007
4. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 - 296 с.
5. Электронных журнал Бухсофт- электронная отчётность через интернет
http://www.buhsoft.ru/
6. Информационный портал Клерк. ру - все о бухгалтерском учете, менеджменте, налоговом праве, банках, 1С и программах автоматизации.
59
Информация о работе Разработка стратегии развития ООО “Кукла”