Система контроля объема продаж и ассортиментной политики

Функции управления затратами  первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного  экономического, технического или другого  результата сначала нужно произвести необходимый объем затрат. Поэтому  целью управления затратами является правильное определение величины затрат, израсходованных для достижения определенного результата наиболее экономическим способом.

Так как в условиях рыночной экономики основным результатом  деятельности предприятия является прибыль, то критерием оценки эффективности  управления затратами на промышленном предприятии является ее отношение к сумме затрат на производство и реализацию продукции, работ и услуг. [2. с 105]

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых  затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и  выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальное вложения.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Организация – важнейший  элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационной и производственной структурой предприятия.

Координация и регулирование  затрат предполагает сравнение фактических  затрат с запланированными, выявление  отклонений и принятие оперативных  мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными, так и моральными факторами. Нельзя стимулы к соблюдению и экономии затрат заменять наказанием за перерасход. В этом случае работники основные усилия будут прикладывать к тому, чтобы оспорить уровень планируемых затрат, завысить его. Тогда достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений.

Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля помогает оценить эффективность использования  всех ресурсов предприятия, выявить  резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами  обеспечивает обратную связь – сравнение  запланированных и фактических  затрат, эффективность контроля обуславливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если они не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.

Управление затратами  на предприятии призвано решать следующие  основные задачи:

• выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;
• определение затрат по основным этапам жизненного цикла продукта, функциям управления на предприятии;
• расчет затрат по операционным и географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия;
• расчет необходимых затрат на единицу продукции;
• подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
• определение технических способов и средств измерения и контроля затрат;
• выявление резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
• выбор способов нормирования затрат;
• выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Основными принципами управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:

• системный подход к управлению затратами;
• единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;
• управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;
• органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
• недопущение излишних затрат;
• широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
• совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;
• повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Системный подход находит  свое выражение в том, например, что  эффективность управления затратами  оценивают по эффективности слабого  звена системы. Что бы то ни было: низкий уровень нормирования затрат, посредственная мотивация и стимулирование персонала за их снижение. недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, система учета затрат, не обеспечивающая потребности руководства, - оно неизбежно скажется на функционировании системы. Именно слабое звено определяет надежность (эффективность) работы всей производственной системы, какой является предприятие. Недостаточное внимание к одной функции управления затратами может свести на нуль всю работу. [9. с 164]

Методическое единство управления затратами на разных уровнях предполагает единые требования к информационному  обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии.

Соблюдение всех принципов  управления затратами создает базу экономической конкурентоспособности  предприятия, завоевания им передовых  позиций на рынке.

1.3. Методы управления  затратами в современной мировой  практике

Управление в области  затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением  влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения. В современной  мировой практике используются следующие  новые методы определения и регулирования затрат предприятия.

1. Метод запланированных затрат — при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются  в три этапа:

· устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

· намечается размер прибыли;

· рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт. 

Этот метод позволяет  вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию. 

Для уже выпускаемой продукции  в центре внимания оказываются общие  затраты — выявляются факторы  их роста и возможности снижения. Например, фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделие и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использовании простых массовых деталей. 

При разработке новых продуктов  маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод  можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить  «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством  более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

3. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.  

Наибольший потенциал  воздействия имеется на этапе  конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».  

При этом необходимо учитывать  затраты не только на материалы и  рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики. 

В настоящее время метод  этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

4.Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

• идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;
• выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;
• разработка мероприятий по достижению цели.

 

  В основе метода — оптимизация  деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.  

Предпосылкой анализа  должно быть наличие внутри- и вне  фирменной сравнительной базы, позволяющей  провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5. Метод стратегического управления затратами. Чем отличается стратегическое управление затратами? Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами. 

Управление затратами  не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией — это непрерывный процесс, включающий:

• формулировку стратегии
• распространение в организации информации о выработанной стратегии
• выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии
• разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

 

 На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха примятой стратегии. 

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.