Система контроля объема продаж и ассортиментной политики

Центр доходов — структурное  подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность  определяется максимизацией доходов  компании в рамках выделенных для  этих целей ресурсов. Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета.

Руководитель центра  доходов контролирует показатели выручки  и определенных её показателей в  том числе объем продукции, цена реализации, структура реализации.

Центром дохода может выступать  подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально  предназначенное для получения  дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов  продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).

Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр  доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых  периодов (в разрезе продуктов, каналов  сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми  и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п.

Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов  будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое  исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:

Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую  величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной  расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует  установленные цели по аналитическим  срезам выручки.

Планирование выручки  осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).

Достоинства первого способа  заключаются в относительной  простоте и оперативности планирования, недостатки — в отсутствии формального  обоснования планов.

К достоинствам второго способа  относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам — наличие потенциального конфликта между отделом сбыта  и планово-экономическим отделом[8, c.120-123].

Центр затрат - это любая единица деятельности организации выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы. Предполагается, что в этой единице можно организовать нормирование, планирование, учет использованных ресурсов, оценку их использования и определить ответственного за расходы.

Центром затрат могут быть отдельное рабочее место (например, по сборке какого-либо объекта), отдельная  производственная операция или несколько  операций, имеющих одинаковую характеристику, отдельный станок или группа станков, бригада, участок, цех или другая часть организации; соответствующая  организационная единица может  подразделяться на отдельные центры затрат. Основой выделения центров  затрат является единство выполнения операций и функций и используемого  оборудования.

Различают два вида центров  затрат:

1. центр нормируемых затрат;
2. центр ненормируемых затрат.

Центр нормируемых затрат.  Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные  подразделения (цеха основного и  вспомогательного производства). В  центре нормируемых затрат может  быть установлено нормативное соотношение  входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое  количество материалов и работ. В  производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.

Зависимость выхода от входа  позволяет руководителю центра нормируемых  затрат контролировать и нести ответственность  за вход и выход. Выход является производным  от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.

Планирование в центре нормируемых затрат начинается с  планирования выпуска в натуральном  выражении — иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового  объема производства и нормативных  коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как  количество ресурсов, умноженное на их цену.

Целевые показатели, закладываемые  в бюджет, — выпуск в натуральном  выражении и плановые затраты (стоимостная  оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

Центр ненормируемых затрат. В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

Центры ненормируемых  затрат- это большинство структурных  подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические  функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.

В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение  оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной  могут быть вдвое больше, чем в  другой. При этом руководство обеих  компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.

Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой  на инфляцию, сезонность, изменение  объема работ и т. д. На большинстве  предприятий таким образом планируются  расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.

Это сравнительно простой  и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода  заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные  на основе корректировки прошлых  периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых  затрат неоправданно высоки: после  проведения реструктуризации уровень  затрат, как правило, можно существенно  сократить без ухудшения качества работы.

Альтернативный способ планирования — тщательный анализ и обоснование  уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности[10, c.16].

Центры маржинального  дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального  дохода (другое название - маржинальная прибыль). Создаются на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности - не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, по производству и реализации продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются бизнес-направлениями, которые отвечают за эффективность  деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.

Мерой эффективности являются уже не доходы и затраты направления  по отдельности, а разница между  ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми  до объекта возникновения) затратами. Из выручки будут вычитаться прямые затраты, например, стоимость закупленного товара. Полученная таким образом  сумма дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления деятельности (в данном случае - торговли), например, аренда склада, зарплата руководителя, потом на покрытие накладных затрат предприятия и далее на формирование чистой прибыли.

Этим достигается возможность  разделить затраты по уровням - сначала  выделяем прямые на продукт, потом накладные  затраты направления, которое произвело  и реализовало этот продукт, потом  накладные предприятия, потом холдинга и т.д.

Выделив таким образом  уровни возникновения затрат, можно  абсолютно четко их контролировать, так как легко установить ответственность  на каждом уровне в лице соответствующего подразделения. Помимо контроля, такое  разделение по уровням позволяет  оценивать эффективность как  продуктов/услуг, так и подразделений.

Таким образом, в рамках системы  с установлением ответственности  за маржинальный доход, то направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Так предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень.

1.3.Центры финансовой ответственности

Центр Финансовой Ответственности – структурное подразделение или группа подразделений, конечная цель которых – максимизация прибыли. Подразделение, которое отвечает за финансовые результаты своей операционной деятельности: прибыль и убытки. Является направлением деятельности (бизнесом) предприятия. ЦФО наделено полномочиями управления затратами (обычно в пределах установленных лимитов) и отвечает за реализацию поставленных перед ним целей.

Центр прибыли — структурное  подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат  от текущей деятельности. В большинстве  случаев ответственность за текущую  прибыль (или убыток) несет руководство  компании. В отдельных случаях  в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут  находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного  типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов  и расходов (БДР).

Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как доходную, так и расходную  сторону своей деятельности. Но здесь  идет речь уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего  предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в  составе многоуровневой структуры, например, холдинга. Центр прибыли  может включать в себя центры прибыли  более низкого уровня или центры маржинального дохода.

Центрами прибыли могут быть цехи, производства, отделы сбыта (маркетинга) и другие подразделения организации, руководители которых являются ответственными и обладают полномочиями как по затратам, так и по доходам. В качестве центра прибыли выступает также организация  в целом.

Отчетным документом по затратам центра прибыли являются рассмотренные  ранее отчеты об исполнении сметы  центров затрат высших уровней (обычно начиная с цехового уровня).

Основным же отчетным документом центра прибыли является отчет по прибыли, содержание которого зависит от включаемых в отчет показателей прибыли - валовой, от продаж, от обычной деятельности, до налогообложения, чистой или маржинального дохода.

Если центр прибыли отчитывается по валовой прибыли, то в отчете отражают стоимость произведенной продукции (работ, услуг), затраты на производство продукции данного центра, составляющие ее производственную себестоимость, и  исчисляемую величину валовой прибыли. Отчет может составляться по форме, приведенной в табл. 23.2.

При составлении отчета по валовой  прибыли следует учитывать, что  организации могут в соответствии с принятой учетной политикой  включать общехозяйственные расходы  в состав производственной себестоимости  или списывать их на счет 90 «Продажи»; в первом случае показатель производственной себестоимости в отчете определяется с учетом общехозяйственных расходов, а во втором случае - без указанных  расходов. Общехозяйственные расходы  во втором случае будут учтены при  составлении отчета по прибыли от продаж.

Центры инвестиций - это  структурные единицы самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций: дочерние и зависимые  общества головных организаций, филиалы  и др. В западных странах к центрам  инвестиции относят также отделения  транснациональных корпораций[6, c.135-136].

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они  имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и  могут управлять внеоборотными  активами (основными средствами и  нематериальными активами), в том  числе, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших  масштабах - купить фирму, продать бизнес и т.д. Это означает, что центр  может осуществлять инвестиции (и  дезинвестиции). В этом случае  обязан обеспечить окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечать за рентабельность всех активов фирмы .