Планирование производства и реализации продукции на примере ОАО «ЧМЗ»

В процессе планирования изучают динамику брака по абсолютной сумме и удельному весу в общем выпуске товарной продукции; определяют потери от брака:

Таблица 2.5

Показатели	Млн. руб.
1. Себестоимость забракованной  продукции	620
2. Расходы по исправлению  брака	90
3. Стоимость брака по  цене возможного использования	210
4. Сумма удержаний с  виновных лиц	100
5. Потери от брака	400

 

   Далее для планирования плановой продукции изучаются причины понижения качества и допущенного брака продукции по местам их возникновения и центрам ответственности и разрабатываются мероприятия по их устранению. Основными причинами понижения качества продукции являются плохое качество сырья, низкий уровень технологии и организации производства, квалификации рабочих, аритмичность производства и другие.

   Из таблицы видно, что удельный вес фактически изготовленной продукции в первой декаде планового периода составил 33,6%, что меньше планового показателя на 0,5%.

Во второй декаде фактический удельный вес составил 29,6%, что больше показателя по плану на 0,5%, а в третьей декаде фактический и плановый удельный вес равны 36,8%. Выполнение плана по первой, второй и третье декаде соответственно составили 1,05%, 1, 08% и 1,06%. Доля продукции зачтенная в выполнение плана по ритмичности составила: по первой декаде 34,1%, по второй – 29,1%, по третьей – 36,8%.

 

Таблица 2.6

Ритмичность выпуска продукции по декадам отчетного года

Декада	Выпуск продукции за год, млн. руб		Удельныйвес, %		Выполнение плана,Коэффициент	Доля продукции зачтенная в выполнение плана по ритмичности, %
	план	факт	план	факт
Первая	30 500	32 000	34,1	33,6	1,049	34,1
Вторая	26 000	28 000	29,1	29,6	1,076	29,1
Третья	33 000	35 000	36,8	36,8	1,06	36,8
Итого:	89 500	95 000	100	100	1,061	100

 

|Таким образом – К ритм = 34,1 + 29,1 + 36,8 = 100 %

 

  То есть выпуск продукции по декадам в среднем отклоняется от планового графика на 6,2 %.

  Далее нужно уделить внимание коэффициенту аритмичности. Он рассчитывается как сумма положительных и отрицательных отклонений в выпуске продукции от плана за каждый день (неделю, декаду). Чем менее ритмично работает предприятие, тем выше показатель аритмичности. В цехе по изготовлению сыров ОАО «ЧМЗ» он равен:

 

К арит = 0,049 + 0,076 + 0,06 = 0,185.

 

2.4 Выбор направлений совершенствования механизма планирования реализации продукции цеха по изготовлению сыров ОАО «ЧМЗ»

 

  Для определения приоритетов совершенствования механизма планирования реализации продукции необходимо описать общую концепцию развития систем управления промышленными предприятиями в России. На основании ряда публикаций становится очевидным, что развитие систем планирования российских предприятий лежит в рамках внедрения механизма контроллинга. Контроллинг - новое явление в теории и практике современного планирования, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей планирования. Существует несколько концепций контроллинга в планировании реализации продукции (табл. 2.7).

  Для ОАО «ЧМЗ» на данном этапе его развития применима концепция контроллинга, ориентируемая на систему управления с акцентом на учет, планирование реализации и контроля.

  Далее следует осветить те элементы контроллинга, которые можно использовать для совершенствования существующего механизма регулирования и планирования исследуемого предприятия.

  Основная задача контроллинга  управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся плановые показатели реализации: их виды, и принципы управления ими. В прогрессивной системе планирования реализации продукции для калькулирования себестоимости обосабливаются три группы затрат:

1. Прямые производственные  затраты (зависят от объема деятельности  и пропорциональны ему);

2. Затраты на организацию  группы 1, которые нельзя отнести  к конкретным видам продукции, но можно учитывать по группам  изделий, сферам ответственности  или функциональным областям  деятельности;

3. Затраты на подготовку  и организацию группы 2, которые  являются условно-постоянными, не  распределяемыми ни по видам  продукции, ни по видам деятельности.

  Эти виды затрат составляют структуру возможных плановых показателей реализации готовой продукции. Понятие сумм покрытия издержек используется для определения превышения валового оборота над прямыми затратами и необходимо для того, чтобы сократить риск убытков в величине затрат на организацию производства и получить прибыль при реализации.

Таблица 2.7

Основные концепции контроллинга в планировании реализации продукции

 

 

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции
На систему учета	Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
На управленческую информационную систему	Создание общей информационной системы управления . Разработка концепции единой информационной системы планирования, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков
На систему управления:   - с акцентом на планирование и контроль- с акцентом на   координацию.	Учет затрат, планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия.Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).

 

  В системе производственного планирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

   Центр планирования реализации – подразделение, руководитель которого отвечает только реализацию готовой продукции. Для ОАО «ЧМЗ» такими подразделениями являются производственные цеха и участки в составе них.

  Центр выручки (дохода) – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за реализацию, либо затраты. Например, отдел реализации готовой продукции (в случае ОАО «ЧМЗ» это сектор договорных отношений ПДО), который отвечает не за всю плановую себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

  Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за планирование затрат, так и за прибыль от реализации, например, предприятие в составе крупного объединения.

  Чаще всего на практике применяют четыре принципа выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. Для исследуемого предприятия наиболее подходящим является функциональный принцип, по которому выделяют следующие центры ответственности:

- обслуживающие;

- материальные;

- производственные;

- управленческие;

- сбытовые.

   Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примером может служить котельная). Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности). Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и др. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике они подвергаются распределению по выбранной базе. Сбытовые центры (центры планирования реализации) ответственности занимаются реализацией продукции, их работу можно соотнести с конкретными видами продукции.

   Для обеспечения более рационального распределения накладных расходов на продукцию следует задействовать другую методику распределения, в отличие от принятой методики расчета ставки поглощения в процентном отношении к основной заработной плате производственных рабочих. В рамках планирования реализации продукции на производственных предприятиях США и Германии планирование происходит по следующей схеме.

  Разработка методики эффективного планирования реализации готовой продукции на основании данной схемы поможет совершенствовать механизм обоснования фактического планирования реализации продукции рассматриваемого предприятия.

   С учетом того, что накладные расходы занимают высокий удельный вес в структуре себестоимости продукции завода, данное направление совершенствования механизма управления затратами является приоритетным.

  Общепроизводственные расходы в теории финансовго планирования могут распределяться двумя способами:

1. Полным объемом на товарную продукцию;

2. Между остатками материалов в незавершенном производстве и в готовой продукции.

   В случае ОАО «ЧМЗ» конкретно по данным реализации продукции рассматриваемого цеха по изготовлению сыров общепроизводственное планирование объемов реализации готовой продукции относятся полностью на себестоимость готовой продукции. Второй метод является более объективным, поэтому он может быть выбран для внедрения на предприятии.

  Механизм управления планированием реализации продукции ОАО «ЧМЗ» должен развиваться по пути внедрения экономических методов управления, что предполагает с одной стороны совершенствование нормативной базы материальных и трудовых ресурсов, а с другой стороны внедрение систем премирования работников за достижения жестких нормативов по реализации.

   Нормирование трудоемкости можно совершенствовать в направлении внедрения технически обоснованных норм.

    Стимулировать выполнение технически обоснованных норм можно путем введения системы премирования рабочих при выполнении этих норм, как и в случае экономичного нормирования сырья и материалов, так же и в случае реализации сверх утвержденных норм.

    Высокий уровень финансового покрытия в случае нарушения договорных отношений в плане реализации готовой продукции цеха сыров ОАО «ЧМЗ» вызывает необходимость постоянного системного регулирования указанных в договорах пунктов. Наиболее емким пунктом в договорах, подходящей для этой цели, являются пункты «корректировки объемов реализации» в зависимости от качества готовой пищевой продукции, т.е. изготовленных сыров.

    Таким образом, эффективное и научно обоснованное планирование деятельности в рамках реализации готовой продукции рассматриваемого предприятия даст возможность перспективного развития всей производственной деятельности структурного подразделения. Четкое определение как производить, для кого производить, в каких количествах производить и сколько необходимо реализовывать готовой продукции, в деятельности данного коммерческого предприятия при жесткой рыночной конкуренции может, дать отличную перспективу инвестиционной поддержке в рамках плановых разработок по изготовлению новой продукции которое обеспечит получение дополнительной прибыли.

 

 

 

Заключение

   Объём реализации продукции и механизм эффективного планирования являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса приоритет отдается объёму производства продукции, который определяет объём продаж. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основной разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реализовать.

  Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент (номенклатура) и структура производства и реализации продукции. Своевременное обновление ассортимента продукции (услуг) с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности.

  Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции в плане производственной деятельности коммерческого предприятия. Его повышение - одна их форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на продукцию и увеличению суммы за счет не только объема продаж, но и более высоких цен.

  Также важным является ритмичность работы предприятия. Ритмичность – это равномерный выпуск и отгрузка продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом. Планирование ритмичной работы является условием своевременного выпуска и реализации продукции. Отсутствие планов и как следствие неритмичность ухудшает все экономические показатели деятельности предприятия, что дает существенный сбой во всей системе товарообеспечения.

   Таким образом, поставленная во введении цель курсовой работы достигнута при помощи изучении методики и анализа эффективного механизма планирования на предприятии в аспекте реализации готовой продукции и в зависимости от объема производимого товара, что в свою очередь является целесообразным и реализуемым при усовершенствовании планирования в комплексе деятельности всего предприятия.

   Так же решен ряд задач определенных выше, в сравнительном анализе рассмотрена сущность понятия планирования товарной, реализуемой, валовой и нормативно-чистой продукции на коммерческом предприятии; с точки зрения эффективного производства на предприятии действующем в условиях жесткой конкуренции определены особенности современной методики формирования планового определения параметров реализации готовой продукции на предприятии; проанализирован механизм формирования подходов в рамках планирования к определению объемов реализации товарной продукции в системе внешнего и внутреннего планирования на коммерческом предприятии; дана комплексная характеристика динамики действия программ планирования по выпуску и реализации готовой продукции применительно к деятельности реально функционирующего предприятия; так же рассмотрены направления совершенствования механизма планирования реализации продукции цеха по изготовлению сыров на ОАО «Челябинский молочный завод», которые определены на базе развития теории контроллинга в рамках реализации функции планирования на предприятии.