Этапы экономико-математического моделирования

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план)'

Текущий контроль проводится в ходе проведения работ. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. На оперативном уровне текущий контроль призван обеспечить выполнение всех работ и развито событий в соответствии с планом. На стратегическом уровне текущий контроль предполагает анализ квартальных результатов и внесение коррективов.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Заключительный контроль на операционном уровне имеет три важные функции:

-дает необходимую информацию  для планирования аналогичных работ в будущем; -служит основанием для определения вознаграждения работников; -позволяет оценить эффективность работы организации. Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией , которую можно использовать для корректировки или изменений будущих планов фирмы.

Процесс контроля делится натри этапа: -установление стандартов; -сопоставление с ними результатов; -принятие корректирующих мер.

Стандарты - это конкретные цели, которые характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и, конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работ. Конкретный критерии и определенный период времени называются показатели» результативности. Показатель результативности точно определяет, что должно быта получено для достижения целей.                       

При сопоставлении результатов  со стандартами определяется, на сколько  допустимы и безопасны обнаруженные отклонения.

Деятельность на этом этапе заключается  в определении масштаба допустимых отклонений, измерении результатов, обмене Н11формацнсн|В оценке результатов.                                  

Масштабов допустимых отклонений определяет, и каких пределах отклонение полученных результатов от намеченных стандартов не должно вызывать тревоги. Этот масштаб зависит размер фирмы.       

Для того чтобы быть эффект явным, которого, должен быть экономичным. Преимущества системы которая должны превысит затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоит из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор. передачу и анализ  информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого при осуществление контроля и затрат на хранение, передачу и почек информации. связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На этом этапе важно, чтобы система измерений соответствовала тому виду деятельности, который подвергается контролю. Важно чтобы скорость, частота и точность измерений также соответствовали контролируемой деятельности.

Передача и распространение  информации осуществляется для повышения эффективности системы контроля. Необходимо доводить до сведения работников как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в виде позволяющем принимать необходимые решения и действия.

На этапе оценки информации о результатах менеджер определяет ее соответствие полученной исследуемой проблеме, необходимость ее для принятия решения. Цель этой оценки в том, чтобы принять решение о необходимости и виде корректирующих действий, которые делятся на: устранить нарушение; ничего не предпринимать; пересмотр стандартов.

Менеджеры сознательно делают контроль наглядным и видимым, чтобы сотрудники знали о нем, старались избежать ошибок. Однако наглядность контроля вызывает ряд негативных побочных явлений, к которым относятся поведение, ориентированное на контроль и получение неправильной информации.

Поведение, ориентированное на контроль. Подчиненные чаше всего делают то, что начальство хочет видеть при проверке: пренебрегают работой в тех областях, где контроль не ведется.

Получение неправильной информации. Зная требования руководителя, работники при выдвижении нового проекта или бюджета могут завесить объем необходимых ресурсов и преуменьшить уровень доходности.

Эффективный контроль должен соответствовать  следующим требованиям.

1.Стратегическая направленность  контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. 2.Ориентация на результаты Контроль можно считать эффективным, если организация достигнет целей и в состоянии сформулировав новые цели, которые обеспечат се выживание в будущем. 3.Котроль должен соответствовать той деятельности, по отношению к которой он осуществляется.4.Своевременсть контроля. Она заключается во временном интервале между приведением изменений или оценок, которые зависят от временных рамок основною плана, скорости изменении, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5 Гибкость контроля. Контроль должен учитывать новые факторы, влияющие на работу организации. 6.Простой контроль. Процедура контроля должна быть понятна тем, по отношению к кому он причешется. Чем проще мероприятия но осуществлению контроля, тем ниже их стоимость. 7.Экономичность контроля Затраты должны быть меньше прибыли от внедрения системы контроля.  

 

 

#23. Конфликтность в менеджменте

 

Конфликт - особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Предмет конфликта - объективно существующая или воображаема* проблема, служащая причиной разногласия сторон, из-за которой стороны вступают в противоборство. Объект конфликта - любой предмет материального мира или социальной реальности.

По совпадению предмета и объекта  конфликты бывают: Эмоциональный конфликт безразличен к объекту и может держаться только на предмете, т.е. перманентно враждебные отношения, при которых всегда находится повод для конфликта.Деловой конфликт происходит из-за конкретного объекта, т. е. предмет и объект конфликта совпадают. Затянувшийся деловой конфликт может превратиться в эмоциональный.

По характеру последствий конфликты  могут быть: Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности производства, удовлетворению потребностей работников в уважении и власти. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенное группового сотрудничества, эффективности организации.

Основными типами конфликтов являются: внутриличностный: межличностный: между личностью и группой; межгрупповой конфликт.

Внутрнлнчностный конфликт может принимать различные формы. Причиной конфликта может быть несоответствие производственных требований и потребностей. ценностей работников.

Межличностный конфликт - самый распространенный. Может проявляться как столкновение личностей с различными чертами характера, ценностями, взглядами.

Конфликт между личностью и  группой может происходить, когда ожидания группы и отдельной личности не совпадают. Например, руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, непопулярные у подчиненных.

Межгрупповой конфликт происходит из-за различий в целях, ограниченности ресурсов и т. д. Могут конфликтовать функциональные группы внутри организации, штабные и линейные руководители.

Причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, разница в представлениях, ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Модель конфликта: управленческая ситуация – зарождение конфликта -  реакция на ситуацию – конфликт не происходит или конфликт происходит – управление конфликтом – последствия конфликта.

Способы эффективного управления конфликтной  ситуацией подразделяют на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы:

• разъяснение требований к работе;

• использование координационных и итерационных механизмов;

• установление общих целей;

• использование системы вознаграждений.

Подчиненные должны четко понимать чего от них ждет руководитель в каждой конкретной ситуации.

Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принято решений, информационные потоки внутри организации.

Эффективное осуществление общих целей требует совместных усилий двух или более людей, групп.

Система по награждений должна предусматривал, поощрение людей, которые вносят вклад в достижение общих целей, помигают другим группам организации, подходят к решению проблем более комплексно.

Межличностные способы управления конфликтом включают;

• уклонение от конфликта;

• сглаживание;

• принуждение;

• компромисс;

• решение проблемы.

Сглаживание. Руководитель апеллирует к потребности в солидарности, забывая о проблеме, лежащей в основе конфликт.

Принуждение предполагает попытку  заставить принять свою точку  зрения, используя власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени.

Решение проблемы - признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти направление действий, приемлемое для всех сторон.

К методам управления конфликтом можно отнести 1) убеждения предполагают что на человека вступившего в конфликт оказывается воздействие с целью возращения его поведения в обычное русло. 2) вознаграждения предполагает использование стимулов для прекращения конфликта.

Конфликты могут выполнять следующие  функции: 1) информационная делится  на а) сигнализирующую предполагает, что конфликт выявляет проблемы и  противоречия в деятельности организации. б) коммуникационную, т.е. в процессе  конфликта противоборствующие стороны собирают дополнительную информацию друг о друге, что способствует увеличению обмена информацией. 2)интеграционная предполагает, что противостояние групп друг другу или руководителю способствует  усилению сплоченности группы. 3) инновационная предполагает, что в процессе, конфликта могут предлагаться новые более совершенные способы выполнения работы, повышающие эффективность организации.

 

 

#19. Мотивация деятельности в менеджменте

 

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. В настоящее время все теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Потребность - это физическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

Содержательные теории мотивации  выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные - физиологическое, кик правило, врожденные. Вторичные - психологические, обычно осознаются с опытом. Побуждение - эго ощущение недостатка чего-либо, имеющее определенную направленность, сконцентрировано па достижении цели. Стимул – это средство или способ воздействия на человека побуждающий его к определенным действиям. Стимулирование предполагает использование организацией или руководителем различных его способов или методов заставляющих осуществлять деятельность для осуществления определенных целей.

Процесс мотивации может быть следующий: Потребность – Мотив – Действие – Цель – Результат. Результат может быть 3 видов: 1) потребность удовлетворена полностью 2) потребность удовлетворена частично 3) потребности не удовлетворена.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Принято выделять два типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.  Внешнее вознаграждение дается организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса.

Наиболее известными теориями мотивации  этой группы являются: теория иерархии потребности по Маслоу; теория ЕRG, разработанная Альдерфером, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

Маслоу выделял следующие группы потребностей: 

1. Физиологические потребности  (еда, отдых и тд.) 2. Потребности  безопасности (сохранение здоровья, жизни, уверенности в завтрашнем дне) 3. Социальные потребности, включая потребность причастности (чувствовать себя частью коллектива, иметь дружеские отношения с другими людьми, потребность любви, потребность общения) 4. Потребность в уважении (человек испытывает потребность признания собственных способностей, заслуг, достижений другими людьми) 5. Потребность самовыражения ( стремление проявить свои способности, талант реализовать свои возможности и потенциал)

Теория имеет ряд уязвимых моментов. Во-первых, потребности проявляются по-разному в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации и т. л.). Во-вторых, жесткое следование одной группы потребностей за другой не всегда наблюдается. В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на поведение человека. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может даже усиливать свое воздействие по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что потребности уважения и самоуважения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе удовлетворения этих потребностей. Руководитель должен знать, какие потребности влияют на поведение работника и что предпочитает тот или иной работник в системе вознаграждений.