Этапы экономико-математического моделирования

Поэтому современные ученые пытаются определить, какие стили поведения  и личные качества соответствуют  определенным ситуациям. Руководитель-лидер  должен уметь вести себя по-разному  в разных ситуациях.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Каждый управляющий - уникальная личность, поэтому стиль управления не всегда можно отнести к какой-то конкретен категории. Скорее стиль можно соотнести с какой-то позицией в определенном континууме.  По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность), демократический.

Автократичный стиль предполагает что руководитель располагает достаточной властью чтобы использовать жесткие методы принуждения  работников и частично использовать свою власть, деятельность работников регламентируется и жестко контролируется, характерна децентрализация власти. Либеральный стиль предполагает минимальное вмешательство руководителя в деятельность группы. Руководитель  обеспечивает работников необходимыми  ресурсами и информацией для выполнения работы, подчиненным предоставляется право определять собственные цели самостоятельно выполнять работу и контролировать ее результаты. Демократический стиль предполагает что руководитель  децентрализует свою власть, консультируется с работниками которые принимают участие в принятии решений, инициатива работников всячески приветствуется,  делегирует  подчиненным часть своих полномочий, вводя частичное самоуправление.

Также выделяют 2 стиля: стиль ориентированный на производство и стиль ориентированный на человеческие отношения.

Управленческая решетка Блэйка и Мутона представляет собой классификацию стилей руководства. Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайние позиции так: 1.1 "Страх перед бедностью". Применение минимальных усилий для достижения качества работы, которая позволит избежать увольнений. 1.9 "Отдых на работе". Руководитель сосредотачивается на хороших, доверительных отношениях с подчиненными и мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1 Власть - подчинение". Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5.5 «Организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных. 9.9 "Команда". Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

В ситуациях, где исполнители действуют  на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако этот стиль оказывает, как правило, положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников более высокого уровня, чем рабочие.

В рамках ситуационного подхода  рассматривают две модели: ситуациооная модель руководства Фидлера и  теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Модель Фидлера сосредоточила  внимание на ситуации и выявила три  фактора, влияющие на эффективность стиля руководителя. 1) отношение между руководителем и членами коллектива, которые подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2.Структура задачи - привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации. 3 Должностные полномочия - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль  руководства, стиль того или иного  руководителя остается в целом постоянным. Он предлагает помешать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, что обеспечит баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя, а отсюда высокая производительность и удовлетворенность. Фидлер провел опрос работников с просьбой дать портрет абстрактного коллеги, с которым менее всего хотелось бы работать, чьи личные качества были наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК).

По Фидлеру, менеджеры, имеющие  высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи. Те руководители, которые имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на заданиях и беспокоятся о производстве.

Как показано  практика , отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия большими и малыми. Различные сочетания этих переменных дают восемь потенциальных стилей руководителя. - наиболее эффективны руководители, нацеленные на задачу. - наиболее эффективны руководители, ориентированные на человеческие отношения. - ситуация, когда хорошо могут работать как одни, так и другие.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости исполнителей». Зрелость отдельных лиц или групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Руководитель определяет зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за повеление, я также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Выделили четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному  уровню зрелости исполнителя.S1 - давать указания; S2 - продавать;S3 - участвовать; S4 - делегировать. S1 - "давать указания" требует, чтобы руководитель сочетал высокую ориентированность на задачу и малую на человеческие отношения. Годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Подчиненные не хотят и не способны нести ответственность, им требуется соответствующие инструкции, строгий контроль. S2 – продавать - подразумевает, что стиль руководителя в равной высокой степени ориентирован на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как имеют средний уровень зрелости. S3 – участвовать – умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но нехотя принимать ответственность. Самый подходящий стиль – основан на участии подчиненных в принятии решения. S4 - делегировать – высокая степень зрелости. Работники могут и  хотят принимать на себя ответственность  за принятие решений. Подходит стиль делегирование.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательною метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей  на  "давать  указания",  "продавать",  "участвовать" и, "делегировать"; неясность в отношении того, смогут ли на практике руководители веста себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

#18 Организационная функция в менеджменте

Организация, как функция, представляет собой процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Два основных аспекта организационного процесса: -деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; -взаимоотношение полномочий.

Средством, с помощью которого устанавливаются  эти взаимоотношения, является делегирование. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, я не человеку.

Две концепции процесса передачи полномочий: 1) классическая: полномочия передаются от высших уровней управления к низшим; 2) концепция принятия организационных полномочий

Полномочия - это информация (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не обязан делан в рамках задач организации. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями в письменном виде или переданными устно. Существует множество внешних ограничений полномочий. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, правилами, культурными стереотипами и обычаями общество, в котором организация функционирует.

Необходимо разделять понятия "полномочия" и "власть". Полномочия - это делегированное, присущие, должности право распоряжаться ресурсами. Власть - это реальная способность действовать.

Полномочия могут быть двух типов: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия - это полномочия, которых передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководители обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаст  иерархию уровней управления организации. Иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Все многообразие административных аппаратов  и штабных полномочий можно подразделить на три типа: -консультативный; -обслуживающий; -личный.

Консультативный аппарат формируется, когда фирма сталкивается с проблемой, пробующей специальной квалификации, путем приглашения специалистов на временной или постоянной основе. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководителя в области их знаний (право, технологии, повышение квалификации, работа с кадрами).

Обслуживающий аппарат создается для выполнения как консультативных функции, так и определенных услуг. Например, отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу, поставляет линейному руководителю требуемые кадры.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.

Основные виды штабных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Работник  штаба может дать рекомендацию, если линейный руководитель за ней обратится.

2. Обязательные согласования. Линейный  руководитель должен воспользоваться  советами штабных работников, согласовать  с ними свои решения (оценка  рынка маркетинговой службой).

3. Параллельные полномочия дают  право отклонять решения линейного руководителя (например, для предотвращения грубой ошибки важные документы предполагают две или более подписей).

4. Функциональные полномочия представляют  собой право штабного работника запретить или разрешить действия в пределах его компетенции.

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Когда аппарат представляет подразделение с более чем одним уровнем управления, внутри него появляются линейные полномочия.                           

Линейная деятельность непосредственно  связана с созданием, финансированием и сбытом товара и услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Эффективная реализация делегирования связана с определением оптимальной сферы контроля и выполнением принципа единоначалия. Она может быть затруднена из-за противодействия, как руководителей, так и подчиненных.

Руководство должно придерживаться принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать ответственности. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, меняться вместе с ними.

Построение организационной структуры предполагает ряд этапов.

1. Деление организации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности но реализации стратегии. 2. Устанавливается соотношение полномочий разных должностей (цепь команд). 3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач к функций.

По характеру взаимодействия с  внешней средой организационною структуры делятся на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).

Бюрократическая организационная  структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествах. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил и процедур и отсутствием гибкости.

Современные структуры, основанные на принципах рациональной бюрократии, могут быть классифицированы в соответствии с вариантом департаментализации - деления организации на отдельные блоки, которые можно называть отделами, отделениями или секторами. Выделяют функциональную и дивизионную департаментализацию.

Функциональная департаментализация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретную задачу и обязанности. Если организация велика, то основные функциональные отделы подразделяются на более мелкие. Они называются вторичными или производными. Линейно-функциональную структуру  целесообразно применять в организациях с ограниченной номенклатурой изделий, действующих в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требующих решения стандартных управленческих задач. Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации но вида товаров, потребителей или географическим регионам.