Этапы экономико-математического моделирования

Теория ERG Альдерфера. Альдерфера исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он выделяет при таких группы: потребность существования; потребность связи; потребность роста.

Потребность существования как бы включает две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности. Группа потребностей свят сходна с потребностями причастности, принадлежности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и уважения. Труппы потребностей расположены так же, как и в теории Маслоу, иерархически. Однако между этими теориями есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворяется потребность более высокого уровня.                   

В соответствии с теорией Альдерфера, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность, не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. Этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням  потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз процессом фрустрации, т. с. поражение в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.

Теория приобретены потребностей МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три вида потребностей высшего уровня: потребность власти; потребность успеха; потребность причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность власти имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать полностью все и вся; стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, избегать ситуаций, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. Люди с высокой мотивацией властвования могут быть предопределены на две взаимоисключающие группы. Первая группа представлена теми, кто стремится к власти ради самой власти. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Потребность успеха проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он делал это ранее, удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха предпочитают самостоятельно ставить собственные цели, задачи с умеренной степенью риска, ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Поэтому необходимо делегировать таким работникам полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять в соответствии с достигнутым результатом.                        

Потребность причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью причастности предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую р.и.югу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми.

Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать такие условия, чтобы они могли активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей и регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

МакКлелланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров: 1. Институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность власти, чем причастности, и обладают высокой степенью самоконтроля. 2. Менеджеры, у которых потребность власти сильнее, чем потребность причастности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры. 3. Менеджеры, у которых потребность причастности сильнее потребностей власти, также открыты и социально активны.

Теория двух факторов Герцберга. Фредерик Герцберг совместно  коллегами провел исследование, целью которого было выяснение того какие факторы вызывают удовлетворенность или неудовлетворение работника. В результате исследования было выявлено, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловивших их факторов, являются двумя разными процессами.Были выделены две группы факторов: гигиенические и мотивационные.

На удовлетворенность работника  в основном влияют факторы, связанны с содержанием работы, которые могут оказать сильное мотивирующее воздействие на работников. Поэтому их приняты, называть мотивационными. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение работа сама по себе. Неудовлетворенность работой является результатом влияния внешних факторов, в основном связанных с условиями в которых происходит работа. Отсутствие этих факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга на практике, руководитель может, составив перечень гигиенических и мотивационных факторов, позволить работникам выбрать наиболее важные из них. Однако один и тот же фактор может вызывать удовлетворение работой одного работника и неудовлетворение у другого. Кроме того, Герцберг предполагал сильную корреляцию между удовлетворенными и производительного труда. На практике такая связь существует не всегда.  

Существует четыре основных процессуальные теории мотивации теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, патрисипативная концепция управления.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип повеления действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания рассматриваются, как оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: 1) исполнение задания – характеризуется результатом первого уровня. 2) усилие – зависят от способностей человека и его оценки будущего результата. 3) удовлетворенность -определяется важностью для человека полученного вознаграждения.

Валентность - это ценность вознаграждения, степень удовлетворения, возникающая после получения вознаграждения работником.

Основной недостаток теории ожиданий это сложность определения вероятности взаимосвязей с точки зрения работника. В то же время руководитель должен учитывать субъективные факторы, влияющие на уровень мотивации работников.

Теория справедливости постулирует, что люда субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Полученное соотношение характеризует, с точки зрения работника, справедливость руководства по отношению к нему. Если вклад работника не соответствует вознаграждению, то возникает психологический дискомфорт, который можно установить двумя способами: либо изменив усилия, либо изменив вознаграждение. Чаще всего работники прибегают к снижению усилий.

Теория постановки целей предполагает, что мотивация работников зависит от целей, которые они пред собой ставят и достижение этих целей. Уровень исполнения зависит от следующих характеристик целей: 1) сложность – уровень профессионализма и качества исполнения. 2) специфичность- количественная определенность, точность и ясность целей. 3) приемлемость – степень с которой работник воспринимает цель как собственную. 4) приверженность – готовность работника затрачивать определенные усилия для достижения цели. На уровень исполнения  и на качество влияют так же организационные факторы и способности их работников. На удовлетворенность работника влияют внешние и внутренние факторы. Эта теория имеет ряд недостатков: 1) не обладает унифицированным применением по отношению ко всем людям 2) не дает ответ на вопрос кто и как должен формулировать цели 3)  не рассматривает какие цели должны формулироваться индивидуальные или групповые 4)  не дает ответа на вопрос о том что должно стимулировать достижение целей или качественное исполнение.

Концепция патрисипативного управления. Исходит из того что человек может работать с большой отдачей добиваться более высокого качества и производительности если заинтересованно участвует в различных видах внутриорганизационной деятельности и получают удовлетворение от этого.

#22. Лидерство и власть

Управление - умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Власть - это реальная возможность влиять на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли порученную им работу. Лидерство - процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на других членов группы. Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Власть, как правило, зиждется на обращении к активным потребностям человека.

Руководители должны оказывать  влияние таким способом, который  легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к реальным действиям, необходимым для достижения целей организации. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей, через других людей.

Величина власти руководителя определяется степенью зависимости от него подчиненных. Подчиненные зависят от руководителя в таких вопросах, как заработная плата, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей. Руководитель тоже зависит от подчиненных в получении информации, необходимой при принятии решений, при установлении неформальных контактов с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо дл руководителя, от способности выполнять задания.

Должен соблюдаться баланс власти, чтобы подчиненные не почувствовали себя неудовлетворительно и не захотели проявить свою власть. Власть может принимать различные формы.

1 .Власть, основанная на принуждении.  Исполнитель верит, что влияющий  имеет возможность наказывать, таким  образом, который мешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4.Эталонняя власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющею насколько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств или способностей дилера.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы, и что его долг - подчинятся им. Приказание влияющею исполняются, лак как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Ее также называют традиционной властью.

По мере того, как способность исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимое, искать сотрудничества со стороны исполнителя.  Две формы влияния могут побудить к активному сотрудничеству - это убеждение и участия.

Убеждение - что эффективная передача своей точки зрения. Руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добивался согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения растет.

Влияние через участие работников к управлению. Влияние имеет успех, поскольку люди усерднее работают для достижения целей, которые были сформулированы с их участием. При этом удовлетворяются такие потребности высокого уровня, как власть, причастность, успех и самовыражение.

Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства; подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции  личных качеств появился в начале XX века. Согласно личностной теории лидерства ("теория великих людей"), лучшие из руководителей имеют определенный набор общих для всех личных качеств. Некоторые из изученных черт уровень интеллекта и знаний: впечатляющая внешность; честность; здравый смысл; инициативность; социальное и экономическое образование; высокая степень уверенности в себе. В 40-е годы начали изучать соотношение между качествами и эффективностью лидерства. Комплексный обзор исследований показал, что лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, ответственностью, надежностью. Человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств. Не существует набора личных качеств, который бы присутствовал у всех эффективных руководителей. Эффективность руководства имеет ситуационный характер.              

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Основной недостаток поведенческого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Ситуационный подход. Личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха. Однако надо учитывать также дополнительные факторы, которые могут сыграть решающую рать. Такими ситуационными факторами являются потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация, имеющаяся у руководителя