Геомаркетинговые технологии в индустрии гостеприимства

                                    Тcomp (f1, f2, …) = A х f1 + В х f2 + …,

где Tcomp — туристические потоки;

f1, f2, … — ключевые факторы;

А, В, … — определяемые параметры

Параметры A, B, … вычисляются путем подстановки текущих значений f1, f2, … и Tcomp для каждого из выбранных курортов-ориентиров, т.е. получается система линейных уравнений с неизвестными A, B, .... При наличии рассчитанных параметров A, B, ..., в функцию подставляются оценки факторов для рассматриваемого туристического региона. Тогда значением функции как раз и будет искомый прогноз туристического потока.

Если ожидается, что регион за прогнозный период все-таки не полностью догонит по уровню развития объекты сравнения, то к результату можно применить понижающий коэффициент [39].

2. Метод экстраполяции базируется на анализе и последующем переносе тенденций развития туризма в регионе, позволяет построить прогноз темпов роста количества туристов. В основе метода лежит использование данных об этом развитии, наблюдаемом в последние годы. Кроме того, учитываются оценки результатов мероприятий, проведение которых планируется в регионе в течение прогнозируемого периода, а также других факторов, влияющих на изменение туристических потоков (прирост доходов населения, изменение визовой политики, улучшение транспортной доступности, решение проблемы с размещением туристов и т.д.) [39].
3. Метод сегментации основан на анализе потребления по различным рыночным сегментам. В качестве методологической основы следует принять территориальный принцип, т.е. изучить ситуацию в разрезе стран — основных потенциальных поставщиков туристов исследуемые регионы.  Потенциальные потребители делятся на сегменты (например, по месту проживания, возрасту или уровню доходов).  Сначала экспертным путем определяется доля граждан в каждой стране, которые за свою жизнь хотя бы раз побывают в исследуемых регионах (d), общая численность населения государства обозначается переменной P. Далее для каждой из стран оценивается длительность активного периода жизни населения (t), т.е. количество лет, в течение которых ее жители совершают туристические поездки (в развитых странах этот показатель достаточно высок из-за большей продолжительности жизни, развитости пенсионной системы и ряда других факторов). После этого добавляется доля повторных посещений (r). Склонность к ним также меняется от государства к государству.. Прогнозное количество туристов определяется с помощью следующей формулы, в которой суммирование происходит по всем проанализированным странам:

                                        

 Полученные результаты  суммируются. После проведения оценки  по каждому из перечисленных  методов определяются их относительные  веса. Взвешивание является индивидуальным  для конкретной задачи, т.к. оно  проводится с учетом степени  достоверности оценок по каждому  из методов, который зависит от  исходных данных.

  Таким образом, комплексное  применение трех аналитических  методов позволяет прогнозировать  последовательное увеличение туристического  потока на исследуемые туристические  дестинации [39].

Предложенный метод применим и для разных туристических регионов, важно только правильно подобрать территории-ориентиры для сравнения, выделить основные факторы влияния на туристические потоки, оценить главные тенденции и адекватно сегментировать рынок. Обоснованный прогноз позволяет сформулировать реальные задачи для формирования маркетинговых планов гостиничного бизнеса.

4. Методы стратегического маркетинга.

Маркетинговые возможности определяют наиболее привлекательные направления усилий гостиницы на рынке услуг для получения прибыли или социального эффекта. Они представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) гостиницы по их удовлетворению и получению прибыли .

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Наиболее известные методы анализа маркетинговых возможностей гостиницы: ситуационный анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ, GAP-анализ, бенчмаркинг и метод критических событий.

1. Сущность ситуационного анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации гостиничной индустрии. Цель анализа — выявление положения гостиницы на рынке и определение ее возможностей с учетом влияния внешней среды и состояния ее технико-экономического уровня.

Внешний ситуационный анализ — рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной гостиницы, конкуренции, рынках сбыта гостиничных услуг, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и визового пространства и т. д.

Внутренний ситуационный анализ — оценка ресурсов гостиничной организации по отношению к окружающей среде и рейсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на туристском рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения гостиницы в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знание и реакция ее на состояние рынка гостиничных услуг и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью спектра гостиничных услуг, их достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении своих услуг и т. д.

2. STEP-анализ — методика пошагового анализа ключевых элементов макросреды гостиницы:

• экономических факторов (сложившаяся динамика гостиничных цен и налогов);

• политических факторов (визовая поддержка, возможности протекционизма);

• социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и пр.);

• этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и пр.);

• экологических факторов (требования к экологической чистоте и пр.);

• правовых факторов (развитие законодательства в области туризма, рекламы, защиты потребителей);

• информационно-технологических факторов (появление новых средств связи и технологий бронирования гостинично-туристских услуг).

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде гостиницы, а также на определение их значимости.

3. GAP-анализ — анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации гостиничного предприятия.

По данной методике оценивается желаемое состояние организации ГТК (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться гостиница, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия развития, направленная на ликвидацию данного разрыва.

4. SWOT – анализ. Основные компоненты процесса формулирования конкурентной стратегии как логической деятельности для предприятия гостиничного бизнеса включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. (Рис. 2.2.) [40].

                    

                                         Рис. 2.2.  «Схема  SWOT-анализа» [40]                          

 Под сильными и слабыми  сторонами могут скрываться самые  разнообразные аспекты деятельности  компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в  анализ [23].

1. Маркетинг.

-Продукт;

-Ценообразование;

-Продвижение;

-Маркетинговая информация/разведка;

-Сервис/персонал;

-Распределение/дистрибьюторы;

-Торговые марки и позиционирование;

2. Оперативная деятельность.

-Производство/инжиниринг;

-Сбыт и маркетинг;

-Обработка заказов/сделки;

3.  Персонал.

-Исследования и разработки;

-Дистрибьюторы;

-Маркетинг;

-Сбыт;

-Послепродажное обслуживание/сервис;

-Обслуживание туристов;

 Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение  и развитие, мотивация, условия труда  людей, текучесть кадров. Все эти  элементы имеют центральное значение  для успешного внедрения ориентированной  на покупателя философии маркетинга  и маркетинговой стратегии.

4. Менеджмент. Чувствительные  и зачастую спорные, но иногда  требующие изменений структуры  управления напрямую определяют  успех внедрения маркетинговой  стратегии. Подобные аспекты должны  быть отражены в анализе.

5. Ресурсы компании. Ресурсы  определяют наличие людей и  финансов, и тем самым сказываются  на способности компании извлечь  выгоду из конкретных возможностей.

 Возможности и угрозы  находятся вне зоны контроля  организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной  среды. Анализ среды может послужить  отличной отправной точкой для  этой части SWOT-анализа. Основные  элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
• общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
• технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
• экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги [18].

Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе (табл. 2.1.).

 

Таблица 2.1.

                               Факторы, учитываемые в SWOT-анализе [18]

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	стороны (S):  Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность Адекватные финансовые источники Высокое искусство конкурентной борьбы  Хорошее понимание потребителей Признанный рыночный лидер  Четко сформулированная стратегия Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество  Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Проверенное надежное управление Надежная сеть распределения  Высокое искусство НИОКР  Наиболее эффективная в отрасли реклама	Потеря некоторых аспектов компетентности Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Рыночное искусство ниже среднего Отсутствие анализа информации о потребителях Слабый участник рынка Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Устарелые технология и оборудование Потеря глубины и гибкости управления Слабая сеть распределения Слабые позиции в НИОКР Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Расширение диапазона возможных товаров   Благодушие конкурентов   Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки   Благоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов  Ослабление ограничивающего законодательства   Ослабление нестабильности бизнеса	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей   Ожесточение конкуренции Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости   Неблагоприятный сдвиг в курсах валют  Усиление требований поставщиков Законодательное регулирование цены Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса