Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом Автокомбината УФПС г. Москвы – филиала ФГУП «Почта России»

 

Однако за последние  пять лет существующие формы награждения  и поощрения не использовались в  коллективе АРМ. Это говорит о том, что руководство не стремится использовать эффективные формы поощрений нематериального характера.

        Еще одним из эффективных способов повышения уровня трудовой  мотивации, стимулирования достижения  качественных  результатов деятельности, обогащения содержательной стороны труда является повышение квалификации работников и обучение.  

      По данным отдела по работе с персоналом Автокомбината мероприятия по обучению, переобучению, а так же повышению квалификации персонала АРМ в 2009 – 2010 г.г., а так же за последние 5 лет не проводились. Не использовались такие эффективные формы обучения и в тоже время – стимулирования и повышения приверженности своей организации, как:

• обучение смежным профессиям;
• наставничество;
• программы профессионального образования;
• программа повышения квалификации, переквалификации .

Между тем, результаты опроса слесарей по ремонту автомобилей (механиков) показал, что все участвующие  в опросе (всего – 12 человек) выразили желание повысить квалификацию в филиале Автокомбината, если бы такая возможность была  им предоставлена.

Существует определенная зависимость между уровнем образования  и квалификацией работника. Уровень  и продолжительность общего и  профессионального образования  и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рассмотрим образовательную  структуру персонала АРМ (таблица 2.3.6).

Таблица 2.3.6 - Образовательная структура персонала

Уровень образования	2009 год	2010 год	Абсолют. откл	Оносит. Откл. %
Высшее	2	2	-	-
Средне - специальное	21	18	-3	-14,3
Среднее	46	43	-3	-6,5
в % к общей численности  сотрудников
Высшее	2,9	3,2	0,3	-
Среднее - специальное	30,4	28,6	-1,8	-
Среднее	66,7	68,2	1,5	-

 

Из таблицы 2.3.6 видно, что за анализируемый период доля лиц с высшим образованием осталась неизменной, сотрудников с средним – специальным образованием стало меньше на 3 человека (-14,3%) в 2010 году по сравнению с 2009 годом, также, как и с средним образованием уменьшилось на 3 человека (-6,5%) по сравнению с 2009 годом.

Для оценки численности  рабочих кадров, которым необходимо повысить квалификацию, в прежние  годы применялся  анализ соотношения  среднего разряда работ и рабочих (на основе системы тарификации работ). Если применить данный подход к работникам АРМ, то получим следующие данные, отраженные на рисунке 2.3.1.

 

 

Рисунок 2.3.1 – Анализ соотношения среднего разряда работ и среднего разряда рабочих основного производства в АРМ

       Из  данных, представленных на рисунке 2.3.1 видно, что на протяжении 2008, 2009 и 2010 годах. средний разряд работ по филиалу Автокомбината выше среднего разряда рабочих. Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих изменилась. В 2008 году она равна 0,12, в 2009 году – 0,11, в 2010 году – 0,22. Следовательно, необходимость в повышении квалификации рабочих кадров возросла.

Рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию.  

   Это определяется по формуле:

 

Чр.к = (Работ – Рабочих)*Чр.о.п,  где              (5)

Ч_р.к– численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

Ч_р.о.п – общая численность рабочих;

P_работ – средний разряд работ;

P _{рабочих} – средний разряд рабочих

Ч_{р.к 2008} = (4,59-4,47) х 69 = 8 человек

       Ч_{р.к 2009}= (4,64-4,53) х 69 = 7 человек

Ч_{р.к 2010}= (4,8-4,58) х 63 = 14 человек.

Из данных расчёта  следует, что необходимость в  повышении квалификации рабочих кадров в 20010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом.

 В АРМ  основными рабочими профессиями являются профессия слесаря по ремонту автомобиля. Удельный вес этой профессии к общей численности рабочих Автокомбината составляет 81% или 63 человек.

Рассмотрим профессионально - квалификационную структуру рабочих  кадров автомастерской по ремонту и обслуживанию машин (таблица 2.3.7).

Таблица 2.3.7 - Распределение рабочих кадров по профессиям и разрядам в АРМ

Наименование профессии	Кол-во, чел.	разряды
		Не имеет	III	IV	V	VI
Слесарь по ремонту автомобиля	49	-	12	19	15	3
Механик	4	-	1	2	1	-
Ученик слесаря по ремонту автомобиля	2	2	-	-	-	-
Ученик механика	-	-	-	-	-	-
Старший мастер	4	-	-	4	-	-
Электрогазосварщик	2	-	-	2	-	-
Электрик	2	-	-	2		-
ВСЕГО:	63	2	13	29	16	3

Сложившаяся структура  рабочих кадров позволяет распределить их по четырём направлениям: неквалифицированные, малоквалифицированные, квалифицированные, высококвалифицированные. К первой группе относят рабочих без разряда, к второй – III-IV разрядов, к третьей – V-VI разряда.

Группировка рабочих  кадров АРМ по уровню квалификации приведена на рисунке 2.3.2.

 

 

 

 

Рисунок 2.3.2- Группировка рабочих кадров цеха по уровню квалификации

Из анализа рисунка 2.3.2 видно, что наибольший удельный вес приходится на долю квалифицированных рабочих, он составляет 66,7 %.

В АРМ также значительную долю занимает группа высококвалифицированных рабочих, и ее удельный вес составляет 30,1%. Неквалифицированные рабочие представляют собой наименьший удельный вес - всего 3%.

Выводы по второму разделу

 

        Проведенный анализ характеристики деятельности Автокомбината показал, что его деятельность направлена на существенный объем транспортных услуг, которые оказывают населению. Это свидетельствует об интенсивной загрузке автотранспорта, а значит наличие соответствующего объема ремонта и технического обслуживания. Техническое обслуживание и ремонт является важнейшей внутренней задачей предприятия.

Анализ организационной структуры показал, каким образом распределяется работа в организации, как отражает взаимодействие управляющей и управляемой подсистем. В подразделе сделан вывод о том, что организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей, задач управления и полномочий между подразделениями и работниками организации. Структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

 Анализ структуры управления  и условий деятельности персонала показал, что средняя численность сотрудников в период с 2009 по 2010 годом  уменьшилась на 6 человек (8,7%), при этом доля лиц в возрасте от 18-25 лет увеличилась на 1 человека, количество сотрудников в возрасте от 26 лет осталось неизменным.

Существует определенная зависимость между уровнем образования  и квалификацией работника. Уровень  и продолжительность общего и  профессионального образования  и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Доля лиц  с высшим образованием осталась неизменной, а со средним общим образованием уменьшилось на 3 человека (-6,5%) по сравнению с 2008 годом.

          Анализируя стаж работы, можно сделать вывод о том, что основную долю персонала АРМ составляют лица со стажем работы от 10 до 25 лет и выше.

     Анализ  группировки рабочих кадров цеха по уровню квалификации показал, что наибольший удельный вес приходится на долю квалифицированных  рабочих, значительную долю занимает группа высококвалифицированных рабочих, и ее удельный вес составляет 30,1%. Неквалифицированные рабочие представляют собой наименьший удельный вес - всего 3%.

        Для оценки численности рабочих кадров, которым необходимо повысить квалификацию, был проведен  анализ соотношения среднего разряда работ и рабочих (на основе системы тарификации работ), который позволил сделать вывод о том, что необходимость в повышении квалификации рабочих кадров возросла.

В третьем подразделе при оценке системы стимулирования труда

было проведено исследование отношения персонала к условиям труда, и, в частности к его  стимулированию, и сделан вывод о существующих недостатках в системе стимулирования труда:

- в АРМ не осуществляется нормирование ремонтного персонала и водительского персонала,

- квалифицированный труд ремонтных рабочих оплачивается недостаточно,          

          - система оплаты труда не учитывает необходимой связи оплаты, с  результатом труда и его качеством. Система выплаты премий, по – существу,  не является стимулирующей.

        В АРМ не применяются нематериальные формы стимулирования труда. Не используется  такой реальный, относительно мало затратный (в отличие от коренной и трудоемкой  реконструкции системы оплаты труда) и эффективный  инструмент стимулирования труда и повышения его результативности, как профессиональное обучение и повышение квалификации.

             Таким образом, можно сделать вывод о том, что в качестве реального  элемента совершенствования стимулирования труда рабочих АРМ (для внедрения  его уже в текущем году) в проектной части целесообразно разработать   рекомендации по профессиональному обучению  и повышению квалификации рабочих, а также предложить рекомендации по использованию материальных и нематериальных форм поощрения персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

3.1.  Разработка  рекомендаций  по совершенствованию материальных форм  стимулирования  труда

Существующая система  материально стимулирования ремонтных  рабочих в АРМ филиала Автокомбината  обладает рядом  недостатков, определяющими  из которых являются следующие:

*  не осуществляются расчеты нормативной трудоемкости всех видов работ внутри АРМ на основе сложившейся системы организационно – технических условий производства технического обслуживания (ТО) и ремонта подвижного состава в условиях наличной структуры автопарка. Весь парк включает в себя 440 единиц  подвижного состава, в том числе 297 грузовых автомобилей  (различны  типов и  грузоподъемности), 135 – легковых и автобусов;

* коэффициент технической готовности парка, расчеты которого  систематически осуществляются в филиале Автокомбината,  не планируется в качестве предельного норматива и исходного показателя для определения планового задания  ремонтному персоналу;

* специализация персонала при выполнении ремонта подвижного состава на территории АРМ сложилась стихийно, она не разработана с учетом оптимального формирования зон  ремонта с соответствующей подготовкой специальных ремонтных бригад, прогрессивным подходом к индивидуальной и коллективной заработной плате, как водителей, так и   ремонтников, определяющим  в которой  должен стать  результат  труда бригады в количественных единицах, отражающих различие в трудоемкости ТО и ремонта различных типов подвижного состава;

          Исходя из вышеизложенного, необходимо  разработать следующие рекомендации, которые при условии их дальнейшей разработки и детализации, а также внедрения повлекут  за собой положительный социальный и экономический эффект.

 

 

 

1. Совершенствование метода  расчета и порядка распределения нормативной трудоемкости работ по ТО и ремонту подвижного состава автотранспорта, находящегося в АРМ

Для совершенствование метода  расчета и порядка распределения нормативной трудоемкости работ предлагается использовать следующий алгоритм, представленный на рисунке 3.1.1.

                                                                  

 

Рисунок 3.1.1 – Алгоритм распределения расчетной нормативной трудоемкости   

                                                всех видов работ в АРМ

1. Устанавливается трудоемкость по зонам (участкам) ремонта на основе экспертных оценок с учетом сложившихся условий производства ремонтных работ.

 

2. Определяется трудоемкость  вспомогательных работ как величина  от суммарной трудоемкости ТО и ТР. Как показывает обобщенный анализ работы авторемонтных организаций,  эта величина устанавливается на уровне 30 % суммарной трудоемкости. Если вспомогательные работы осуществляются службами, общими для АРМ (например, ОГМ), то значение данной величины соответственно снижается.